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1、第 1 页保险经验交流材料篇一：团险经验交流材料经验交流材料/一强化集约管理优化经营举措大力推进团险渠道专业化发展中国人寿保险股份有限公司湖南省分公司【摘要】湖南省分公司近年来以中心城区为抓手，以预算管理为核心，以销售企划为平台，以资源配置为重点，有力推进团险渠道集约化管理和专业化经营，通过确立团险渠道自主经营模式，提高了对市场的敏感度、对销售队伍的掌控力以及对基层一线的服务能力。20*年，湖南团险紧紧围绕总公司“攻坚克难，稳中求进，奋力拓展”的总基调，在省公司总经理室的坚强领导下，用心诠释“守住传统的、做大新型的、开拓没有的、规范所有的”20字工作方针，以中心城区为抓手，以预算管理为核心，以
2、销售企划为平台，以资源配置为重点，有力推进了渠道集约化管理和专业化经营。目前，团险渠道的自主经营模式逐步建立，省公司对终端市场的敏感度明显增强，对销售队伍的掌控力明显提升，对基层一线的服务能力明显改善，不仅夯实了管理基础，而且提升了销售能力，20*年110月达成短期险保费55,934.25万元，达成率100.78%，同比增长15.83%，实现了渠道的稳健经营和高位超越。20*年团体保险/企业年金业务工作会议经验交流材料1一、强化城区垂直管理，搭建专业经营平台集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本取向。“集”是指统一配置人力、物力、财力、管理等生产要素；“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程
3、中，以节俭、约束、高效为价值取向，降低经营成本，集中核心资源，获得可持续的竞争优势。为适应市场竞争需第 2 页要，总公司于20*年开始推行以垂直管理为核心、以职能转变为重点的专业化经营改革，迈开了集约化管理、专业化经营的转型发展步伐。20*年以来，湖南团险依托全省人力资源体制改革机遇，加快了专业化经营平台的搭建。我们重点做了三项工作：（一）理顺中心城区管理关系城区市场不仅是保险业务的主战场，更是团险竞争的主战场。理顺城区专业化架构，提高中心城区市场竞争力，就等于保住了80%的团险市场份额。一是实行中心城区机构转型。20*年，我省对所辖市州分公司的城区支公司实行了机构改革。就团险渠道而言，市州分
4、公司团体业务部与城区支公司进行整合，按照专业化经营模式设置拓展团队，由市州分公司团体业务部直接组织经营，实现扁平化、垂直化管理，减少了管理环节，集中了优势资源。目前，全省团险渠道共设置了21个城区拓展团队；省会城市长沙作为全省最重要的中心城区，设置了5个拓展团队，分别经营学生险、小额贷款保险、计划生育保险、员工福利计划保险和建工险五大板块业务，专业化分工更加精细。二是竞聘产生拓展团队主管。打破行政任命制，中心城区拓展1820*年团体保险/企业年金业务工作会议经验交流材料团队负责人一律采取竞聘方式产生，实现市场化管理，没有具体行政级别，薪酬待遇与其团队业绩达成情况及保费规模挂钩。（二）配齐、配强
5、、配优团险管理队伍管理队伍是引领渠道发展、组织专业化经营的中坚力量，必须坚持标准，优化配置。一是配强了省公司团体业务部岗位人员。省公司团体业务部按总部下达的14名编制全部配齐。去年人力资源改革期间，遵循人才配置向销售渠道倾斜的原则，团体业务部4名高级主管岗位，除本部1名考核优秀的人员第 3 页继续留用外，又从后台综合部门引进了3名，其中有2名年度考核为优秀。另外，为了优化人员的学历结构，团体业务部陆续引了3名具备医学、金融、精算背景的研究生。二是配优了市州分公司团体业务部岗位人员。根据总公司的改革思路，市州分公司团体业务部将担负起销售组织、经营管理、服务协调等职责，管理职能实行了根本转型。为此
6、，我们在20*年全省实施经营管理体系改革和人力资源体制改革时，强化对市州分公司团体业务部人员配置。其中，长沙分公司团体业务部配置14人，其他13个市州分公司团体业务部按照79人配置管理人力。三是配齐了支公司团险岗位人员。全省基层各经营单位不仅明确了分管经理，竞聘产生了团体业务部经理，而且双选配齐了至少1名销售支持岗人员，基本满足了市场拓展、队伍管理的需要。省、市、县三级团险渠道人员配置到位，为渠道专业化经营提供了组织保障。（三）实施中心城区单独考核“城区专业化”是总公司新型经营管理体系改革的三大重点之20*年团体保险/企业年金业务工作会议经验交流材料19一。为增强中心城区竞争力，提高专业化经营
7、水平，我们对全省中心城区实施了单独考核。一是纳入渠道职能指标考核。省公司年初出台的团险渠道职能指标考核办法中，明确将中心城区短期险保费预算完成率纳入考核指标，考核权重为5%。二是进入季度企划方案激励。每个季度的企划方案中，将中心城区短期险目标作为“重点业务争先”项目之一，计入企划激励，考核计分权重为20分。三是营造争先晋位氛围。我们建立了中心城区达成率、贡献度、同比分析平台，培育晋位争先文化，鼓励并激励他们放大发展优势，第 4 页引领渠道销售。由于有效推进了中心城区专业化经营转型，全省中心城区团险发展能力得到提升，经营绩效得以改善。20*年110月，中心城区21个拓展团队实现短期险保费20,1
8、48.23万元，同比增长18.33%，高于全省增速均值2.5个百分点；中心城区短期险保费占到湖南团险短期险保费的36.02%。二、强化渠道预算管理，提升经营管控水平预算管理是渠道实施专业化经营的重要工具，是目标管理追踪的必要手段，是提高经营效益的管控平台。20*年，湖南团险用心于科学预算、致力于创新预算、落脚于执行预算，取得了良好的效果。（一）科学预算年度目标一是放大格局预算，确保团险发展优势。预算不仅能为渠道经营提供目标和方向，而且可以通过控制渠道内部各种资源要素，帮助渠道动态响应快速变化的市场环境。我省团险渠道确立以市场份额为目标的预算原则，认真分析预测市场，科学合理编制预算，对全年业务2
9、020*年团体保险/企业年金业务工作会议经验交流材料发展起到了较好的目标导向作用。20*年，湖南团险短期险总量排名全国系统第6位，为了在20*年继续保持发展势头，确保50%以上的市场份额，我们立足放大格局，着眼高位超越，预算短期险5.6亿元、意外险3.6亿元的年度目标，同时对学生险、小额贷款保险、计划生育保险、建工险及员工福利计划等重点业务也进行了分项预算，确保发展重点突出，竞争优势明显。二是依托职能考核，确保预算切实可行。为推进我省团险渠道持续、健康、有序、均衡发展，我们在科学预算的基础上，加强了职能指标考核细则的研究，在总部考核方案的基础上增加了6项考核指标，分别是重点业务（计生、建工、员
10、福、中心城区）、银行对公业务、第 5 页团险短期险规模保费排名升降、团险短期险市场占有率、销售队伍新增有效人力达成率、年度风险管控等考核项目。渠道职能考核项目的细分，有效引导了基层单位聚焦经营重点，确保了年度预算的可行性和操作性。（二）创新预算渠道成本一是遵循规律，确立成本预算原则。我们在综合成本预算上提出了“整体打包、分别预算、调剂使用”的原则思路。即，对市州分公司团险渠道实行“直销成本、赔付率和销售费用”综合成本管控，对县支公司团险渠道实行销售费用管控，不仅控制了整个费用盘子，又给予了分公司一定的自主权。特别是对于赔付率和直接销售成本只要求市州分公司掌控、调剂使用，对县支公司仅下达销售费用
11、的做法得到了基层一线的拥护。据县支公司团体业务部反馈：管理职能精简后，20*年团体保险/企业年金业务工作会议经验交流材料21篇二：保险公司上半年经营分析会领导讲话材料保险公司上半年经营分析会领导讲话材料同志们：这次会议，是在全省系统业务转型发展的关键时期，召开的一次非常重要的会议。两天的会议，内容丰富，重点突出，高效务实。*日上午，*总经理助理传达了集团公司、总公司和*保监局上半年经营形势分析会精神，三大渠道分别做了下半年工作宣导；*日下午，*副总经理就推进依法合规经营做了工作安排，企划部做了经营形势分析报告，财务管理中心对地市公司财务资源配置方案进行了宣导；今天上午，会议邀请了知名的企业文化
12、专家授课。会前，相关的会议材料我都看过，各位分管总、各个部门对下半年各项工作的安排和部署，我都赞同。上半年，我们的各项工作虽然取得了一定的成绩，基本符合省公司党委、总经理室的预期，但从目前的发展态势来看，下半年我们面临更加严峻的挑第 6 页战，这要求全省系统务必坚定信心，全力以赴，把各项工作要求和安排落到实处，确保全面达成今年的各项任务目标。下面，我代表省公司党委、总经理室讲三个方面的意见：一、上半年工作回顾*年，是寿险市场遭遇前所未有挑战的一年。对于我公司而言，也是近年来发展形势最为艰难的一年。面对复杂多变的内外部环境，全省系统认真贯彻落实集团公司与总公司各项工作部署，坚持遵循经营规律，扎实
13、推进“服务广东”建设，狠抓业务发展不放松，在多数主要竞争对手出现负增长的背景下，继续领跑广东市场，取得了来之不易的阶段性成果。（一）坚决落实积极进取的竞争策略，继续保持市场领先地位截止6月30日，公司保费收入（含集团）*亿元，市场份额达*%，较去年同期上升*百分点。在行业发展整体放缓、主要竞争对手出现负增长的情况下，中国人寿成为扭转行业负增长格局的中坚力量。我公司自营保费收入为*亿元，同比增长*%，超过全国系统*的平均增幅近x个百分点。同时，上半年保费收入占到全国系统的*%，保费贡献度在系统内领先。其中新单保费*亿元，同比增幅*%，超过系统平均增幅*个百分点，继续以*%的贡献度领先兄弟公司。（
14、二）着力打造综合优势，推进三大渠道均衡发展*年，我公司继续发挥个险、银保、团险三大渠道协同作战的综合优势，保障各条线均衡发展，基本达成了总公司下达的各项任务指标。个险渠道突出核心销售渠道定位，在动态调整中有效推进业务转型发展。上半年共完成长险首年期交保费*亿元，预算完成率达*%；10年期及以上业务*亿元，完成总部下达预算的*%，虽然进度暂时落后，但完成情况明显好于去年。同时，通过进一步提高基础管理水平，队伍产能得到有第 7 页效改善。上半年，我们以不到系统一成的销售队伍，贡献了*%的短期险保费和*%的意外险保费，两项指标均在系统内遥遥领先。银保渠道突出规模，兼顾结构，坚决巩固市场主导地位。受银
15、保新政的不利影响，在网点驻点受到限制的条件下，银保渠道以销售组织、大单开拓作为传统驻点销售的有效补充，上半年共完成长险首年保费*亿元，预算完成率达*%；首年期交保费*亿元，完成总部下达预算的*%。上半年，在广东银保全行业出现*%负增长的情况下，我公司的业务规模逆市上扬*%，对公司的整体市场份额起到了保驾护航作用。团险渠道坚持以效益为中心，加快发展步伐。通过积极开拓大渠道、大行业团险业务，为团险业务转型提供有效的发展平台；同时重点发展银行对公、计生保险、信贷保险及旅游险等四个专项渠道业务。上半年，共完成短期险保费*亿元，完成总部预算*%，意外险保费*亿元，完成总部预算*%。无论从业务规模还是从同
16、比增长、完成进度等多项指标看，公司意外险、短期险发展态势均为近年来最好水平。（三）大力推进业务结构调整，加快发展方式转型步伐在业务实现平稳较快发展的同时，我们进一步加大结构调整力度，总保费结构、新单结构和短期险结构进一步优化。一是续期拉动效果明显。上半年，公司续期保费*亿元，同比增长*%，占总保费的比例达到*%，较去年同期提高*个百分点。二是新单期交率领先行业。上半年的新单保费中，首年期交保费占比达到*%，比去年同期提高了*个百分点。新单期交占比继续高于行业平均水平，领跑本地市场。三是短期险效益稳步提升。上半年，意外险占短期险的比重达到*%，较去年同期提升*个百分点。同时，短期险迅猛发展为结构调整第 8 页赢得了主动权，上半年综合赔付率较去年同期下降了*个百分点，效益提升明显。（四）着力激发基层活力，加快经营管理模式的创新探索在加快业务发展的同时，省公司积极探索经营管理模式的创新，重点加
