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1、第 1 页人事工作经验材料培育核心力量，练就精兵强将湖南省第一测绘院（20*年6月5日）我院组建于1974年，前身为国家测绘总局地形九队。四十多年的历史沿革，既积蕴了一定的人文科技资源和管理经验，也给予了我们丰富的测绘文化精神。迈入新世纪以来，我院始终将人才作为第一资源予以大力开发，狠抓队伍建设，精心培育人才。目前我院现有在编职工338人，其中在职148人，离退休190人；其中专业技术人员106人，高级工程师29人，工程师41人，初级36人；国家注册测绘师19人，国土资源部科学技术骨干1名，国家测绘地理信息局青年学术和技术带头人1人，全国测绘技术能手和省测绘技术能手各4名；工勤技能人员42人，
2、技师7人，高级工20人，初中级工15人；队伍结构合理，后备充足。全院干部职工思想上进，作风优良，纪律严明，工作踏实，初步形成了团结、实干、廉洁、富有开拓创新精神的干部队伍和特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的职工队伍，为我院的生产经营和改革发展提供了强有力的人力资源保证。20*年4月和20*年9月，在两次全国注册测绘师资格考试中，我院有19名同志顺利通过考试，并取得注册测绘师证书。通过率及通过人数在全省名列前茅；20*年11月，在第二届全国测绘地理信息行业职业技能竞赛工程测量全国总决赛中，由我院总工伍百发同志领队，我院职工廖志生、秦庆祚组成的湖南队取得了工程测量团体第一名，荣获团体一等奖，湖南
3、队被授予“测绘地理信息高技能人才培育突出贡献奖”；同时廖志生取得个人第一名，荣获个人一等奖，被授予“全国技术能手”、“全国测绘地理信息技术能手”荣誉称号,并已申报“全国五一劳动奖章”；秦庆祚取得个第 2 页人第三名，荣获个人二等奖，并被授予“全国技术能手”、“全国青年岗位能手”和“全国测绘地理信息技术能手”荣誉称号。20*年6月将进行第三届全国测绘地理信息行业职业技能竞赛地籍测量全国总决赛了，我院有两名同志将在我院谢书记的带领下代表省厅出赛,有望再夺佳绩。我院是省厅直属单位中唯一一个地处省城以外的单位，在吸引人才方面明显处于劣势。但我院党委在队伍建设上坚持从自身出发，立足挖潜，紧紧抓住培养人才
4、和用好人才两个关键环节。主要做法是：（一）立足岗位育好人作为专业技术单位，我院绝大部分职工来自大专院校，为数不多的工勤岗位职工也大都是一线作业的技能骨干。我们营造的“人人都可以成才”的绿色通道，造就了一大批以全国“五一劳动奖章”获得者廖志生为代表的适应新要求的能工巧匠和拔尖人才。1、结合业务开展，深化培训内容。由于受工作性质的影响，集中组织人员进行系统性的培训存在较大困难，因此我院根据每阶段主要业务工作，把专项业务培训作为年度教育培训的重点，如以实施完成第二次土地大调查、地理国情普查、数字城市、航测内外业一体化、车载三维激光测量系统、集体土地确权、农村在基地登记发证和地下管线探测等主要或新业务
5、为契机，培训、轮训职工约2800多人次。这种专项业务培训有力促进了技术骨干能力提升，如以航测内外业一体化项目为依托，培养了精通外业调绘、内业处理，技术全面的航测人才队伍；以数字城市为依托，培养了数字城市应用开发建设人才队伍；以市场开拓为依托，培养了项目技术管理和技术支持骨干队伍。同第 3 页时注意岗位培训与学历教育兼顾，本着急用先学的原则，大力开展岗位培训，提高岗位技能。2、拓宽岗位培训渠道。我们在开展数字城市建设和车载三维激光测量系统应用中，专门从武汉大学聘请了有经验的教师、专家授课。每年组织职工参加国家测绘局、省厅、武汉大学等举办的各类业务知识培训都在100人次以上。坚持“建功在基层，成才
6、在一线”育人机制，让年轻专技人员多接地气，“拜人民为师”、“拜能者为师”。实行导师带徒制度，使高级技能人才“传授技艺”、履行传帮带责任作为一项重要规定，并由分院与导师签订协议，给予导师一定的待遇，这样带动了新进职工立足岗位成长、成才，促进了技能人才整体素质提高。鼓励专技人员参加高层次学历培训，不断提升业务技能。多渠道的培训活动，使我院成为培养造就高素质测绘人才的大学校、大熔炉。3、切实加强岗位培训保障。建立了专技人员阅览室，购置了大量各类业务技术规范、专业书籍，由专人管理，以方便职工迅速地获取业务信息，实现知识更新。把给予学习机会作为一种奖励，着重提高岗位履职能力，“上岗前培训技术比武、技能大
7、赛岗位聘任、提高待遇选派学习深造”步入良性循环，螺旋式上升使得人员素质能够适应岗位需求。明确规定职工在职学历进修一经毕业，其学习费用由院按比例给予报销。对通过注册测绘师等注册认证资格考试的职工，不仅报销其培训费用，还给予一定的奖励。在保障生产正常开展的同时，保证职工离岗学习的时间广泛开展技术比武、岗位练兵等活动，丰富岗位培训载体。坚持活动在基层、学练在小组、比赛层层选、效果在岗第 4 页位，努力为高技能人才创造一个有利于工作、学习和充分发挥作用的环境，每年选择一至两个专业项目组织他们开展技术协作、技术交流、解决技术难题，并在技术攻关中共同提高操作技能。为提高和检验职工的操作技能水平，通过劳动竞
8、赛和技术比武和专业学习，一大批一线职工已成长为操作技能专家。目前，定期举办的群众性技能操作比赛已成为我院展示高技能人才队伍建设成果一个重要平台。（二）惟贤是举用好人甘瓜苦蒂，尺有所长、寸有所短，我院用人始终坚持扬其长避其短，充分调动每一位干部职工的积极性，形成合力，推动我院事业健康快速前进。首先是调整配齐院属各单位领导班子。每个生产单位均按一正一副配备班子，一个主持全面工作，一个负责质量技术、人员培训等，正副领导间实现有分工、有协作，也有侧重。同时中层干部全部在职代会上实行竞聘上岗，由职工代表们来对竞聘者进行综合测评，参加竞聘者须有60%以上的得票率才能入围，并采取隔年度分别进行副科及正科竞聘
9、上岗，这样既能使优秀人才脱颖而出也能保证生产单位的业务工作的连续性。再就是制定向高管理、高技术、高效益、关键岗位和能工巧匠倾斜的收入分配政策，建立了对有突出贡献职工每年一次性重奖的办法。对操作技术水平高的职工安排到重要岗位，让他们成为相应岗位上传、帮、带的领头雁，同时在待遇方面向高技能人才倾斜。（三）建章立制管好人几年来，我们通过建立健全规范的管理制度，工作效能得以大大提高，营造出“以制度管人、依制度办事”的工作局面，推动了各项工作任务的全面落实。一是建立健全了科室工作职责，使不相容职务分离,形成有效制衡机制。第 5 页二是出台财务管理办法，完善授权审批流程，进一步严格财务管理制度。如各单位2
10、0*元以上开支须事前请示院分管领导，并采用转账方式支付。三是完善干部离任审计制度。生产单位主要领导离任后，均要进行离任篇二：事业单位人事工作经验交流材料。以职责管理为中心以全员聘用为基础创新事业单位人事工作方法我所成立于1969年，是国家实施行业管理的技术支持单位。20*年以来，我所得到长足发展，业务部门由4个实验发展为4个业务中心、3家控股公司。为适应事业发展需要，我们不断深化人事制度改革，基本形成了以岗位职责管理为中心的干部管理模式、以全员聘用为基础的多种聘用方式和以按劳分配与按要素分配为主体的多元化分配体系，建立了一套有效的人事管理制度，初步建成了一套适应我所事业发展的人事工作方法。我们
11、的做法是：一、以职责管理为中心，转变以职务管理为主的干部管理模式，建立有效的干部管理机制干部任用条例和“51”文件对党政领导干部的选择、任用和管理做出了政策性规定，是从事干部管理的主要依据。正确理解和运用这些政策首先要从本单位的性质和职能定位入手。我所是没有行政职能的事业单位，主要从事的是动物行业管理的技术研究，不宜采用以职务管理为主体的干部管理模式。近年来，我们探索建立以岗位职责管理为中心的管理方式，围绕岗位职责选人用人，把干部评价、考核、监督和奖惩等环节有机地结合了起来。具体做法是建立“两个体系、三个机制”。第 6 页（一）编制干部管理职责体系。全面分析汇总体现干部基本素质、履行岗位职责要
12、求和工作实绩情况等方面的信息，建立以思想、学习、生活、作风和工作内容等方面的职责体系，确定了干部任用和监督管理的基本依据。根据干部职责要求，我们编制了干部岗位职责手册，并在全所范围内进行公布，强调干部选择、竞争上岗、考核评价均以岗位职责为标准，全面接受广大职工的监督和检查。（二）完善干部管理决策体系。坚持民主集中制原则，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、集体决定”的要求，理顺关系，明确程序，逐步形成在党组统一领导下，人事部门和纪检监察机构有机联系、密切协同的党组用人决策机制，提高选人用人的效率和决策水平。无论组织推荐还是竞争上岗的干部，都在专家考核评价的基础上，由党组结合岗位目标集体研究，最
13、后确定人选。（三）健全干部考核评价机制。根据岗位职责确定干部岗位职责标准和考核评价指标，建立主体明确的评价方法，按照层级负责的原则，确立了以部门评价为主导、内部评价与外部评价相结合的绩效评价管理体系，引导干部有效地履行职责。建立了由所内外专家组成的聘任委员会、考核评价委员会等工作机构，部门评价结果均参考工作机构的综合评价。专家考评机制的建立为决策提供了有力的依据。（四）优化人才资源配置机制。坚持注重效率、保持公正，需要优先、兼顾政策性安排，逐步形成能进能出、能上能下、能留能转的机制，按照岗位职责标准，把最优秀的干部配置到最需要的岗位上。我们先后推行了提前退养、低职高聘、高职低聘、事业编制转企业
14、聘用合同制等办法，调整了部分干部的职务和岗位，在一定程度上推进了干部的合理流动。第 7 页（五）建立干部监督激励机制。以完善干部管理机制、加强事前防范为监督的基本途径，建立了程序严密、制约有效的权力运行机制，强调责权利的一致性，着力加强了对领导干部履行职务情况和行使权力过程的监督，开展了业务审计、业绩考核、民意调查等工作。同时进一步完善了干部激励保障机制，构建干事创业的文化平台，改善了办公环境、办公设施，制定了与工作岗位相适应的工资体系，加大了岗位工资和绩效工资的比例。二、以全员聘用为基础，转变编制内聘用的单一模式，建立以聘用合同制为主体的多种用人机制长期以来国家实行的编制管理有效地控制了财政
15、经费的扩张，但同时也形成了事业发展与编制之间的矛盾。为解决这个矛盾，我们积极探索了编制外聘用方式，建立了以聘用合同制为主体多种聘用方式并存的聘用机制。具体来说，现在存在的聘用方式有聘用合同制、劳动合同制、特聘合同制和编制外委托聘用合同制等形式。（一）以聘用合同制为基础实现编制内全员聘任。我们按照“简化领导层次，精干管理部门，强化业务部门，分离经营部门，后勤服务社会化”的原则，结合单位实际发展情况，明确人才结构的具体目标和比例，采取合并、加挂、归口管理、合署办公等形式对原有机构进行调整，弱化行政职能部门，强化业务科研中心，形成了以4大中心为主体的业务机构，促进了职能优势向技术优势、结构优势向综合
16、优势、局部优势向体系优势的转变。在此基础上，我们重新编制了岗位，以岗位需要为目标开展了全员聘用工作，按照中层管理人员竞争上岗、其他人员双向选择上岗，专业技术职务聘任采用多种任用形式推行聘任制，实现了以岗位管理为中心的全员聘任制度。在实行聘任制第 8 页后，出现了人员分流情况。我们积极采取措施解决了相应问题。一是以内部消化为主妥善安置未聘人员。对接近退养年龄的人员，经本人申请，组织批准，办理了提前退养手续；对待聘人员，采取岗前培训、内部转岗、企业转制等方式促进就业，先后有部分人员实现内部转岗或转入企业。篇三：事业单位人事工作经验经验材料。事业单位人事工作经验经验材料以职责管理为中心以全员聘用为基础创新事业单位人事工作方法我所成立于1969年，是国家实施行业管理的技术支持单位。20*年以来，我所得到长足发展，业务部门由4个实验发展为4个业务中心、3家控股公司。为适应事业发展需要，我们不断深化人事制度改革，基本形成了以岗位职责管理为中心的干部管理模式、以全员聘用为基础的多种聘用方式和
