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1、第 1 页业务流程调研报告内容摘要货运代理是货主与承运人之间的中间人、经纪人和运输组织者。它接受进出货物收货人、发货人或其代理人的委托,签发运输单证，履行运输合同并收取运费和服务费。本文记述了我们对广州亚通国际货运代理有限公司一般货物的铁路货代方面的业务流程的调研结果及感受。关键字：国际货代；业务流程；调研报告AbstractFreightagentistheintermediarybetweentheshipperandthecarrier,broker,andthetransportorganizer.itreceivesaccesstotheconsigneeofthegoods,the
2、consignororhisagentmissionedbyissuingthetransportdocument,performtransportationcontractsandcollectfreightandservicefee.ThisarticledescribestheresultofthesurveytoGuangzhouAtl-caninternationallogsisticsCo.LTDsbusinessprocessofrailwayfreightingeneralfindingsandourexperience.Keywords:Internationalfreigh
3、tforwarders;businessprocess;researchreport目录一、调研背景.11、调查目的.12、调查对象.13、调研时间.14、调研地点.1二、公司概况.1三、铁路货代的具体业务流程.2（一）、业务流程图：.2（二）、业务具体说明：.2四、铁路货代过程中需要用到的单证.4五、调研总结.4六、附录5（一）、名词说明：5（二）、调研图片错误！未定义书签。(三)、人员分工.错误！未定义书签。一般货物国际货代业务流程调研报告以广州亚通国际货运代理有限公司为例一、调研背景1、调查目的通过对广州亚通国际货运代理有限公司一般货物铁路货代流程的调研，了第 2 页解并熟悉国际货运代理
4、公司在一般货物的铁路货代业务方面的具体流程与操作。2、调查对象广州亚通国际货运代理有限公司3、调研时间20*年4月2日4、调研地点广州市三元里大道788号集祥大厦二、公司概况广州亚通国际货运代理有限公司是经广州工商局批准注册登记成立，并在国家商务部备案及取得国家交通部颁发资质证书的货代国际物流企业。公司主营从中国至中亚五国（哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦、土库曼斯坦）和俄罗斯、外蒙古、及越南朝鲜等中国周边地区国家的铁路物流运输服务；欧美、黑海、中东、东南亚的海运物流服务、航空物流服务。公司以“客户至上，质量第一，为广大客户提供，安全、快捷、高效统一”为服务宗旨，坚持实实在在
5、的为客户服务，诚信努力，赢得了客户的优良评价。三、铁路货代的具体业务流程（一）、业务流程图：（二）、业务具体说明：1、接受客户询价：如有客户询问通过铁路运输货物前往其他国家的业务时，应向客户了解如下问题：（1）运输方式：1）整车2）集装箱；（2）发送站和运往的国家及到站；（3）货物的品名和数量；（4）预计运输的时间；（5）客户单位名称、电话、联系人等；（6）其他。第 3 页2、接受委托客户一旦确认报价，同意货代公司代理运输后，需要客户以书面形式委托货代公司。委托书主要内容包括（1）（6）。3、客户提供单证要求客户提供以下单证：（1）运输委托书；（2）报关委托书；（3）报检委托书；（4）报关单、
6、报检单（加盖委托单位的专用章）；（5）合同；篇二：药业公司业务流程调研报告密件:仅供某某药业内部使用现有业务流程调研报告物料管理模块综述供应部组织结构：储运部组织结构：供应部供应部共有人员四名，其中：经理一名，主管一名，业务员二名。岗位职责如下：供应部经理：在生产副总的领导下，负责整个部门的采购业务、部门日常工作及供应商评估工作。采购主管：在供应部经理的领导下，协助经理负责生产所用原辅包材的具体采购以及向两名业务员分配共用物品的采购业务，供应商评估过程中数据的收集整理。业务员：负责共用物品的采购及部门临时工作。储运部储运部共有五十三名人员，其中：经理一名，主管三名，报关员一名，仓管员（含记帐员
7、）八名，统计员一名，员工三十九名。岗位职责如下：储运部经理：在生产总监的领导下，负责整个部门的日常工作。储运部主管：在供应部经理的领导下，主要负责安排原辅、包装材料以及成品的接收、储存、发放工作。报关员：主要负责公司进出口业务。仓管员：负责原辅包装材料以及成品的接收和发放，并且填写相应的记录和做月末报表。统计员：负责成品当日出库和入库的统计，共用物品收发的记录工作。员工第 4 页：负责仓库所有物料和成品的转运和装卸。其它业务相关部门设备部、财务部及生产部主数据描述物料主数据目前太太股份所使用的物料共分为五种类型：1.包装材料（21个品种）2.原辅材料（其中中药材有板有眼6个品种，化学原料有20
8、个品种）3.宣传品及促销品（指即可用于生产或用于促销宣传的材料，现有100个品种）4.成品（21个品种）5.共用物品（含低值易耗品、劳保品、化玻品、机物耗及五金配件）物料的编码范围：供应商主数据i.目前太太股份的供应商分以下四大类：1.2.3.4.中药材（1家）辅料（15家）包材（26家以上）共用物品（3家较为固定，其余经常变动）ii.太太股份现无任何供应商的编码管理系统。货源清单主数据目前太太股份所使用的物料根据类型不同，货源也不相同：1.包装材料以及宣传品及促销品一种物料有两家供应商供货2.原辅材料中药材：一种物料只有一家供应商供货3.共用物品货源不固定价格主数据1.每年供应部对每种物料进
9、行一次招标，以制定全年的指导价格。年中根据市场的价格变动对物料进行相应的价格调整。同一物料具有一家或多家供应商，但价格完全相同。2.所有物料的采购价格均为到厂价格。其价格由两部分组成：材料价及材料的进项税。3.付款方式有两种：月结（共用物品）及60天（其余物品）。供应商评估目前太太股份已制定了完善的供应商评估制度，涉及供应商准入及信誉度两个方面。1.供应商准入机制主要指标为：报价及上一年供应商的信誉度分数及硬件设施情况。第 5 页2.供应商信誉度机制每月对供应商的交货期、物料质量及物料使用情况进行评比并打分，实行末位淘汰制。主要问题/需求1.部分库存物料的库存信息反映不及时。2.对供应商实际交
10、易的评估不及时（如供应商的交货期、质量情况、生产使用情况等），只有在月末时对供应商进行评估。3.各种物料采购订单执行情况的跟踪查询繁琐，导致各部门无法准确的了解订单的执行情况。4.各种物料采购价格的历史记录查询繁琐。5.储运部与业务相关部门之间信息交流不及时：如库房未根据采购订单收货，库房不能及时了解各部门申领的数量与报批数量是否相符。6.无法及时对库存物料进行有效的控制，如库存金额、有效期及其它分析指标（ABC分析）等。7.各种原辅包材的安全库存量目前尚未完全定义。篇三：某公司业务流程调查与分析AB公司主要业务流程调查与分析随着【20*】160号集团推进流程再造和管理信息化工作的意见的下发，
11、标志着流程再造被确立为中国YH管理创新的纲领。根据这个纲领和公司领导的决定，YHAB于20*年底也正式开始启动了公司的流程再造工作，根据哈默的定义：“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。”流程再造工作对公司来说变化是根本性和彻底性的，是一次非常重大的组织变革，而YHAB刚由原两厂一所重新组合而成，才走过两年的时光，人心初定，从这个意义上来第 6 页说YHAB在近期不宜再经历重大变革。因此公司领导经研究决定YHAB的流程再造工作应该在现有流程的基础进行改进，可以说是一次现有业务流程的改良。根据公司领导的这个决定
12、，综合管理办公室对公司的现有业务流程进行了广泛而深入的调查，在调查过程中发现公司在组织结构、部门职责设置和生产流程、采购流程、新产品开发的试制过程和人力资源管理等方面都存在一定的问题，以下是我们认为比较明显和突出的一些问题，针对这些问题，我们同时提出自己的改进建议供领导参考。一、组织结构和职责的问题和改进建议1、问题描述（1）管理幅度不均衡从现有的组织结构来看，从公司主管领导到部门领导均存在管理幅度不均衡的现象，有的领导管理幅度过宽，而有的领导管理幅度过窄。另外从部门上来看，一些很小的单位也没有单独成立的必要，完全可以把一些业务相关的单位进行合并，对员工来说，部门合并后工作内容也可能会更加丰富
13、化。（2）各部门与区域分支机构之间的职责不清YHAB现有职工4700余人（不包括320厂），公司呈现规模大、产品多样化、生产跨越的特点，目前的直线职能制的组织结构模式很难保证AB的高效运作，公司除几个少数的部门和办公室在各区没有下设机构外，其它部门或办公室在各区的机构一应俱全，但是各部门与各区的下设机构在职责分工上并不明确，权力还是主要集中在公司的总部，这从各部门的一些办事人员经常在各区之间来回奔波只为找部门领导签字这件事可以窥见一斑。（3）部门的职责设置问题部门职责设置重叠部门职责设置不合理如：经营部、民用产品部和科技部的主要工作职责存在很大的相似性第 7 页。公司的部门职责中规定：三产管理
14、部负责新建、改建、扩建等项目的详细设计、报建、招投标、施工现场管理与技术协调，直至竣工交付使用等管理工作；也就是说三产管理部从负责基建项目的发包直到竣工验收，整个过程没有任何监督，很容易产生腐败。一般来说，在一个工程项目中的三方：发包方、施工方和监理方应该相互独立，其中任何的两方合二为一都可能产生腐败，如果三产管理部的发包由三产基建办来承建，可能就变成发包、施工和监理三合一；如果由外面的建筑队承建，则有可能造成发包和监理合二为一；都容易出现问题。同样，技改部也有类似的问题存在。2、改进建议对于以上存在的问题，建议如下：（1）把经营部、民用产品部、科技部的职责进行整合。目前，各制造部的计划源头来
15、自经营部、生产调度部和科技部。其中，批生产计划来自经营部，科研试制于科技部，生产调度部起中转作用，有时造成信息的迟滞和失真。建议三个计划部门最好进行业务的整合，减少推委扯皮现象的发生，提高信息传递可信度和效率。（2）对于技改部和三产管理部的问题，建议对基建技改项目实行三权分立，技改部只负责全部基建技改的立项申报、竣工验收、过程监督工作，具体的施工则全部实行外包，把基建办从三产管理部中剥离出来，也可挂靠在除三产管理部和技改部以外的部门，基建办则负责整个基建技改项目的管理工作。三产管理部不再承担公司基建项目的管理职责，只作为一个单独的经济实体存在。（3）对于一些职责比较简单，没有必要独立存在的一些
16、一级建制单位可以考虑挂靠在与其业务联系比较紧密的单位名下。第 8 页二、生产流程中存在的问题及改进建议1、问题描述每当产量品种计划不能及时完成时，通常制造部的理由大概有三种：（1）原材料供应不及时、缺货；（2）生产计划追加多；（3）产品检验不及时；不管这些理由是正当的还是一种推辞，都反映了我们的生产部门与计划部门、供应部门之间的配合和协调还存在一定的问题。在分析问题之前，我们先来看看我们公司现有的主要生产流程图：从以上流程图可以看出，影响制造部生产进度的主要外部因素有图纸和原材料供应两个方面，其中原材料对生产进度的影响占主要因素。由于采购周期的存在，为了保证生产的进度，一般需要进行一定的库存准备；一旦库存准备不够就会出现缺货状态，从而影响生产进度。另一个方面，从制造部反映的情况来看，生产部因为事先没有对制造部进行产能负荷的分析，有时会出现计划超出制造部生产能力的情况，导致生产进度不能按时完成，这一种情况很明显是由于经营部、生产部和制造部门之间的信息不能及时沟通所带来的问题。2、改进建
