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1、学习型组织的基本特征大纲第一节 学习型组织的特征之一：精简与扁平化一、精简二、扁平化第二节 学习型组织的特征之二：有弹性和不断创新一、有弹性二、不断创新第三节 学习型组织的特征之三：善于学习一、肯学习，更要善于学习二、组织学习的五种类型第四节 学习型组织的特征之四：自主管理一、自主管理是必然趋势二、企业中的两大类问题三、企业领导考虑的两件事课件知识点汇总T01：精简T02：扁平化T03：有弹性T04：不断创新T05：肯学习，更要善于学习T06：组织学习的五种类型T07：自主管理是必然趋势T08：企业中的两大类问题T09：企业领导中应考虑的两件事 正文学习型组织的基本特征第一节 学习型组织的特征
2、之一：精简与扁平化学习型组织不同于以往的横向或纵向的组织结构，典型的学习型组织表现为网状结构、精简的扁平结构，且在实践中不断变化，将运作和学习融为一体。一、学习型组织的精简目前，中国出现的很多下岗员工就是企业进行精简的结果，精简是整个世界发展的趋势。对于学习型组织来说，最好的组织结构是一种学习型的精简结构，这种结构摒弃了限制性的职位要求、过度控制的组织架构以及拖拉繁琐的办事程序。学习型组织的精简和一般概念上的精简是根本不同的，学习型组织的精简是学习基础上的精简。用两句话概括就是“先乘后减，先事后人” 。（一）先乘后减先乘后减是指在组织中开展各种学习活动，推进员工的学习，使每个员工掌握多种技能，
3、一个人可胜任多个岗位，成为“多面手” ，促使员工的实际工作能力成倍增加；之后，企业从这些掌握多种技能的员工中再挑选优秀的人选，进行组织的精简。（二）先事后人先事后人就是指企业在进行精简时，首先要把与企业发展无关，甚至阻碍企业发展的工作找到并去除，然后再精简与此相关的人员。对企业发展有利的工作，企业不但不应减少，还应该大胆地增加人、财、物力，使之更强有力地促进企业发展。案例百时美施贵宝（中国）公司是很早就创建学习型组织的企业，公司原董事长周德孚的博士论文学习型组织已经出版。现在施贵宝员工队伍的结构为：生产线 200 人，中间技术人员和管理人员 300 人，营销人员 400 人。目前医药的生产线自
4、动化程度高，医药企业的生产人员已不再占绝大多数，很多企业都精简了这部分人员。而医药市场领域竞争很激烈，特别是实行医保以后，营销人员很重要，因此施贵宝公司大大加强了营销队伍的建设。实行先事后人的精简结果是 900 人的队伍，一年净营业额 10 亿，取得了很大的成功。（三）做事要简洁企业要提倡把复杂的事情简单化。如 GE 公司推行“简洁”的主张， “简洁”是韦尔奇在担任总裁期间 GE 公司的价值观。案例宝洁(P&G)公司提出了“一张纸工作法” ，即规定提交到各个部门以及总经理的报告长度不得超过一张纸。有一天，一个部门主管认为自己要提交的报告很重要，用一张纸是讲不清楚的，于是用了一张半纸,总经理在上
5、边只批了一句话“本总经理不予受理” ，只要是一张纸以上的报告，一概退回。这种工作方法提高了工作效率，长期坚持下去，不仅可以提高各级干部抓住问题要害、抓住关键问题、抓住实质性问题的能力，而且能把他们从文山会海中解放出来，使之有更多的精力去思考更重要的问题。二、扁平化现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从亚当斯密的分工理论开始，至 20 世纪 80 年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的多层化组织结构理论；第二阶段自 20 世纪90 年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业
6、、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。扁平化是现代企业管理的新概念，而传统企业管理大多属于多层化管理。下面，我们将多层化管理与扁平化管理进行比较分析，就会发现扁平化管理是未来企业管理的趋势。（一）多层化管理与扁平化管理的比较1、多层化管理许多传统的企业从决策层到操作层之间有许多管理层。美国的电话与电报公司(AT&T)在改革以前，从决策层到操作层一共有 93 层，这样的企业效率当然不会高，而且容易产生官僚主义。世界首富比尔盖茨不仅具有优秀的管理才能，而且具有迷人的男性魅力，所以，微软有很多年轻的女员工把他作为自己心中的偶像。有一天，一个女员工给他发了一个 Email， “总裁，什么
7、时候你能陪我喝杯咖啡，我将终身难忘和荣幸。 ”没想到真的有一天，比尔盖茨给她回 Email 说， “小姐，我今天晚上有空，如果你方便的话，我可以陪你去喝咖啡。 ”喝过一杯咖啡后，那位女员工从此成为比尔盖茨坏消息的忠实提供者。这也说明了聪明的领导都善于建立自己获悉坏消息的沟通渠道。2、扁平化管理扁平化，就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好，这种组织会尽最大可能将决策权延至离高层最远的地方。组织构建中一种可靠的组织结构是具有最少的层次，即拥有一个尽可能“扁平”的组织结构。计算机及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力。现代扁平化组织结
8、构理论，是对传统多层化组织结构理论的否定，它强调：系统。企业在分工基础上，应当更强调系统。系统学者冯伯塔朗菲认为，一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。彼德圣吉提出用系统思考的方法创造学习型组织。减少中间层。美国管理学家杜拉克指出， “组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多。组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。 ”影响力。影响力并非完全来自于权威，还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等。灵活指挥。统一的指挥原则似乎成为
9、管理的金科玉律，对于相对简单的组织，这一原则显然是合乎逻辑的。事实上，在大型组织里，统一指挥原则经常无法实现。例如由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些部门，产生了矩阵式组织结构。分权。20 世纪后半叶“分权”已成为一种潮流。柯达公司总裁罗勃脱说， “过去我们的机构臃肿庞大惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构。 ”加大控制幅度。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较
10、小，在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能，加之管理者与被管理者知识经验水平普遍较高，使近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构。案例美国通用电气公司(GE)具有光荣的历史，但是从 20 世纪 70 年代以来，陷入了困境，总裁韦尔奇 1981 年上任后，认为 GE 的突破点就是进行组织结构的变革，首先要根治大公司常有的通病“恐龙症” 。GE 公司原有 40 多万职工，其中有“经理”头衔的就达25 万人，高层经理 500 多人，副总裁 130 人，管理层次有 12 层，工资级别多达 29 级。韦尔奇很风趣地说， “12 个管
11、理层次，就像我穿了 12 件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。 ”从 1981 年到现在，GE 公司至少砍掉了 350 多个部门，将公司职工裁减为 27 万，管理机构由 12 层扁平化至 5 层，副总裁由 130 名减到 13 名。对于这次改革，在 40 万职工当中，起初只有一个人支持他，这个人就是他自己，可见改革之艰难。扁平化使得 GE 在改革后的 12 年里销售收入增长了两倍半，税后净利翻了 3 番，使得GE 重新恢复生机。为此， 金融世界将韦尔奇称为 1992 年度的“最佳总裁” 。第二节 学习型组织的特征之二：有弹性和不断创新一、有弹性所谓弹性就
12、是适应变化能力。若使一个组织具有很强的弹性，必须做到以下三点：观念更新、战略储备、提高员工整体素质。（一）观念更新1、要树立快变、创新求效益的观念上海汽车工业总公司的汽车销售量曾经一度很低，其中桑塔纳汽车积压严重。最后公司不得不做了一个决定，要求每位中层员工都买一辆。当今整个世界都出现了过剩经济，市场已经从卖方市场转变为买方市场，企业要在激烈的竞争中取胜，必须换个思路，以快变、创新求效益。如今的上海汽车工业总公司已经进行了新的战略调整，提出上海的汽车工业必须迈入新技术时代，并要求一年推出一个新产品。在上海的高级宾馆中，常会看到一种名叫和酒的酒，和酒虽然包装很漂亮，实际上就是黄酒。若请人喝黄酒，
13、客人心里一定不舒服，但是，和酒不但包装精美，而且隐含和和美美、和气生财等吉利的意义，请客人喝这种酒肯定会让他满意，所以，如今人们在结婚、谈生意时，都喜欢选择和酒。其实，人们喝的还是黄酒，仅仅换了一个名称、一个包装，里面加了一点保健的调味品。和酒企业就是这样通过快变、创新，明显地提升了企业效益。 2、要树立贴心服务、超值服务的观念传统意义上的服务就是企业对顾客实行“三包” ，但随着市场竞争的不断变化，顾客要求越来越高，企业的服务越来越周到，时代赋予服务新的内涵，超值服务应运而生。所谓超值服务，是指超越常规的服务，也就是做到国家规定的服务之外，自觉地使这种服务无限延伸，超越顾客的要求，这种超值服务
14、，会使顾客深切感受到企业无微不至的关怀，从而使顾客和企业之间建立起友好、融洽的关系，这是对传统服务观念和服务行为的挑战。如三星集团也提出了超值服务的理念。用户一个电话打过来：“我的微波炉坏了。 ”维修人员很快就到用户那里帮他维修。维修时，三星要求维修人员换上干净的鞋子、不喝用户的水、不抽用户的烟，而且不仅要把微波炉修好，还要主动把用户家里的电器，特别是使用时间长的家用电器检查一遍。不管是三星的、惠普的，还是海尔的，一律不收服务费。用户买三星一个产品，全部家电都包了，这就是超值服务。（二）战略储备战略储备包括两个方面，是人才的战略储备，二是技术的战略储备。只要做好战略储备，不管市场怎么变化，都会
15、有很强的适应力。1、人才的战略储备所谓人才的战略储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。上海汽车工业公司做出战略调整，要求一年推出一个新产品、新车型。为了这个目标，公司 4 年前就拿出一个亿的资金，把 45 位技术人员送到国外培训。这次培训要求很高，现在这 45 名技术人员已经回国，他们带回了一批新车型的设计方案与思路。 2、技术的战略储备海尔总裁张瑞敏说， “第 1 个 10 年的产品我胜券在握；第 2 个 10 年的产品我已经开发好了；现在已经组织力量开发第 3 个 10 年的产品。我很熟悉中国的市场，现在我推出一个产
16、品，一定有 3 个产品准备好了。我的第一代产品推出去，别人看到卖得好，马上仿制，等仿制产品推向市场，我的第二代产品又推出来了，别人一看卖得又很好，马上再仿制，等仿制的产品推向市场，我的第三代产品又出来了。海尔要永远走在市场前面，这样才能成功。 ”（三）提高员工整体素质德国企业普遍重视员工的培训。大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们主要进行两方面的培训：一是使新进公司的人员成为熟练技工；二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能。西门子公司在提高人的素质方面更为细致，他们一贯奉行的是“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的” ，因此他们坚持“自己培养和造就人才”。德国企业在管理人才选拔与培养方面也颇具特色。大众汽车公司除了最高决策层之外，拥有各方面的优异的管理人才。他们以高薪吸纳了大批优秀管理人才和科研专家，并为其发挥才能提供广阔的空间，使他们产生一种自豪感、凝聚力和向心力。西门子公司也特别重视对管理人才的选拔和录用，他们聘用的管理者必须具备以下四个条件：一是具有
