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1、吉林省自学考试项目管理案例分析实践考核报告题 目：微软公司办公商务单位WinWord之成败 小浪底工程 考生姓名： _考 核 号： 准考证号： 考核教师：_完成日期：2012年 02月 02日目录案例一：微软公司办公商务单位WinWord之成败1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？ 1.2、WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？2.3、WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？项目经理的作用如何？4.案例二：小浪底工程1.通过此案，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？7.2.从小浪底工程成功应对国际索赔
2、的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？8.3.阅读上述案例后你有什么感想？9.参考文献10案例一：微软公司办公商务单位WinWord之成败1：你认为winword的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？（一）总的来说项目是成功的，虽然延期完成，但总体上技术性能得以实现：微软公司的Opus（微软windows字处理开发项目的代码名称）项目在历经了五年多的开发艰辛之后，终于在1989年11月30日上市了。尽管产品的最终上市时间与原定计划相距甚远，但word for windows(内部成为winword)仍然获得了关键性的好评。这是微软首个在颇有影响的计算机周
3、刊“InfoWorld”的评比中排名高于它的对手WordPerfect的字处理软件，销量超过了微软预期目标。WinWord的成功不是偶然的，它是微软这个主体在世界市场的需求下研发的，到80年代，Gates几乎是一个人决定了微软的技术方向。在看过有关施乐PaloAlto研究中心运行的图形用户界面的调查研究后，Gates开始确信这种界面将成为业界的标准。从此，微软开始转移到了应用软件市场，不仅是内部开发，还积极寻找拥有先进技术的小公司，被微软收购。在用户方面，许多关键的用户都会等着软件的改进。这样一来，软件的不断更新换代催促着微软人不断研发更新同时从顾客的角度看：项目结果被顾客所接受的。Wordf
4、orWindows的市场反应尽管WinWord开发延迟了很长时间，但当时只有另外一家公司Samna，有能力早一步发行了一个功能全面的Windows下的字处理软件。尽管要精确度量顾客的反应还太早，早期的迹象仍是十分令人鼓舞的。计算机杂志和期刊做出的评论全都是正面的，而这些评论对市场知觉有很大影响。WinWord被描述为使用简单，而且第一版竟然令人难以置信的没有错误，许多杂志为WinWord的评分高于任何其他PC字处理软件。（二）调查研究显示，有七个主要的因素影响项目的成功：（1）方法切实可行，目标合理。（2）对实施过程的有效分析。（3）在项目实施过程中，周围环境能够提供必需的支持，同时，项目资源
5、充足。（4）客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺。（5）企业经营环境及市场需求的分析。（6）项目实施过程中强调沟通与开发培养。（7）灵活运用各种项目方法和工具。1其中“竞争和预算压力”与“最初过于乐观、概念的难度”两个因素起的是反方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱，而加强协调可使项目成功的可能性增强。每个因素可能包含一系列的要素。下列各条是构成协调和关系变量的分要素：（1） 项目团队的精神、使命感、献身精神和能力。（2） 项目经理和智能部门经理、政府官员、业主代表以及上级之间的团结。（3） 项目经理的权威、人事和行政管理技巧。（4） 现实的进度报告、变更程序的适当
6、性和支持措施的可获得性。（5） 项目团队工作的稳定性和安全性，内部人员参与决策、解决主要问题的积极性。（6） 公司上层机构的积极性。2：WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？WinWord开发中，在目的计划不明确的前提下，在向Cashmere小组布置任务时，Gates提出他们要“开发出自古以来最好的字处理软件”，并且要尽快完成项目最好在一年内，项目于1985年10月前完成。令人遗憾的是，第一年项目几乎没有任何进展。直到1986年初，近计划发行时间还有近一年时间，由于压力过大，Hunt于1986年7月离开这个项目。由于组织关系不稳定，在改进项目实施的状况，在程序管理模式中，一些
7、人分享了新成品开发的领导权，这又导致计划和控制薄弱，其中有来自开发部门的项目主管和技术主管,来自程序管理部门的程序主管.这些人作为一个小组一起工作，没人有至高无上的权威。项目主管负责监督和管理产品开发事务，技术主管作出最终的技术决策，产品主观分析各个市场要点，程序主管的工作是集成和协调项目中每个人的工作，他同时也直接对成品的规格和概念负责，在线主管和出版主管负责用户教育功能，地区化主管监督，管理各种各样的国际市场的面向用户的问题。所有新成员认为这个项目仍需很长时间，尽管Hunt已写了一堆纸来描述他所想要的特征，但终究这个产品应是怎样的仍缺乏可理解的具体陈述。他们最终抛弃了所有已作出的东西。19
8、86年下半年和1987年上半年中，项目小组大量的精力用于制定新的产品计划书。项目计划进度一直拖延到了1988年，而压力已经达到令人无法忍受的程度。在压力下，一些主管似乎把项目进度当成他们和开发人员之间的合同。更有甚者，当开发人员提出了新的进度计划时，管理层要仔细询问每一项估计。尽管有这么多麻烦，Opus程序开始稳定了。存在问题以及2如何改进具体如下：（一）计划不明确计划是项目管理的基本组成部分。没有有效的计划，任何项目的失败几率将大增。实际上，计划是一张道路交通图，指引你如何从当前位置到达想去的地方，没有它你可能到不了那里。“计划”具有如下特征：计划的本质是在你真正开始一个项目前，先停下来思考
9、，以便考虑如何能把它做得更好。把精力集中在工作上，而不是会使你看起来好一些还是坏一些。当面对问题时，通常要问一问公司以前如何处理，以便获得更深刻的理解。避免过于乐观的倾向，尤其是在项目初期如果你认为项目实际需要额外一个月的时间，就明确提出来。使目计划对所有项目涉及到的都有效如果有不同意见，在继续工作之前明确提出。经常召开项目会议，主要是为制定项目计划，不要仅靠一张图表来表达项目计划应包括一个简洁的说明。一直向前看，你的项目团队也一样。直到需要的资料均可获得且正确后再确定计划。保持项目计划在分发、及时、全面、简洁、格式和一致性上的有效性。任何项目管理都是从制定计划开始。“计划好工作一现在再按计划
10、去做。”这句格言进一步指出了项目计划的重要性。项目计划都包括总则、项目目标、实施方案、合同、进度安排、资源、人力资源、评价及潜在问题等基本要素，而项目计划的类型与内容随着不同的分类标准与方法，有不同的形式。要使项目目标得以顺利实现，必须明确项目目标，综合分析与考虑各因素，权衡利弊，扬长避短。在项目计划制订过程中一般应遵循以下5个原则： 1、目的性。任何项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现而展开的。项目计划具有目的性。项目计划本身是一个系统。从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目
11、计划形成有机协调的整体。2、动态性。这是由项目的寿命周期所决定的。一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境。3、相关性。项目计划是一个系统的整体。制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。34、职能性。项目计划的制定和实施是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。（二）需求分析不到位需求分析是指理解用户需求，就软件功能与客户达成一致，估计软件风险和评估项目代价，最终形成开发计划的一个复杂
12、过程。在这个过程中，用户的确是处在主导地位，需求分析工程师和项目经理要负责整理用户需求，为之后的软件设计打下基础。微软的需求分析大多是市场人员和用户协助小组的人去评估用户的接受程度。需求分析就是分析软件用户的需求是什么.如果投入大量的人力，物力,财力,时间,开发出的软件却没人要,那所有的投入都是徒劳.如果费了很大的精力,开发一个软件,最后却不满足用户的要求,从而要重新开发过,这种返工是让人痛心疾首的.(相信大家都有体会)比如,用户需要一个for linux的软件,而你在软件开发前期忽略了软件的运行环境,忘了向用户询问这个问题,而想当然的认为是开发for windows的软件,当你千辛万苦地开发
13、完成向用户提交时才发现出了问题,那时候你是欲哭无泪了。需求分析之所以重要,就因为他具有决策性,方向性,策略性的作用,他在软件开发的过程中具有举足轻重的地位.大家一定要对需求分析具有足够的重视.在一个大型软件系统的开发中,他的作用要远远大于程序设计。问题3：WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？项目经理的作用如何？ （一）、WinWord开发过程中，采取了矩阵式的组织形式.矩阵式组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵组织的高级形态是全球性
14、矩阵式组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也4因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面
15、对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。矩阵制的优点是：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。人员受双重领导，有时不易分清责任。矩阵组织结构又称规划目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 （二）、项目经理作用项目经理是指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必
