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1、1当联想走向世界新联想的国际化人力资源管理1984 年，柳传志带领 10 名科研人员在中关村的一个传达室创业。1987 年，联想成功推出联想式汉卡。1990 年，首台联想微机投放市场。1994 年，联想在香港证券交易所成功上市（股票号码：992）。1996 年，联想 PC 第一次位居国内市场占有率首位，并保持至今。2000 年，联想集团进入香港恒生指数成份股。2003 年，联想集团启用集团新标识“Lenovo” 。2004 年 3 月 26 日，联想集团作为中国第一家企业成为国际奥委会全球合作伙伴；12月 8 日，联想集团公布签约收购 IBM 全球 PC 业务，成为世界第三大 PC 公司。20
2、05 年 5 月 1 日，新联想正式成立。2004 年 12 月 8 日，联想以蛇吞象的惊人方式收购了 IBM 全球 PC 业务，并由此开始了真正意义上的国际化进程。这一年半的时间里，新联想不仅取得了初步整合的成功和优异的市场业绩，也得到了广泛的支持和认可；2006 年 6 月 27 日，新联想获得了“2006 中国大学生最佳雇主”第一名的殊荣。正如一位联想员工所说，联想并购 IBM 全球 PC 业务“让人无法不为之动容”，其国际化进程更是受到各界人士的广泛关注。那么，素以管理见长的联想，在国际化人力资源管理上有哪些探索和实践呢？带着这样的问题，记者对新联想进行了深入的采访。组织整合给 HR
3、带来什么组织整合与 HR 政策整合2006 年 7 月 7 日，采访伊始，联想（中国）高级人力资源总监张瑾女士先与记者一起回顾了新联想整合的总体情况：“到目前为止，新联想走过了这样的三个阶段：2004 年12 月 8 日，联想宣布收购 IBM 全球 PC 业务；2005 年 5 月 1 日，完成全球业务交接；2006 年 3 月，新联想提前实现全球组织整合，设立美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太区、大中国区等四个区域总部，原联想及 IBM 全球 PC 业务各自的产品运作、供应链和销售体系统一整合到全新的组织架构中，全球台式产品中心、供应链中心全部转移到中国。在这个过程中，人力资源管理方
4、面设立总部人力资源中心、区域职能人力资源中心和为业务单元提供支持的业务伙伴（HR Partner）。2在进行全球组织整合的同时，新联想的人力资源政策也进行了相应的整合，其中最显著的是薪酬福利整合和组织人力资源发展计划。“前者关系员工切身利益，新联想非常谨慎，特别制定了三年整合规划，对每一年需要完成的工作进行了细致的计划；后者在于盘点现有人力资源的整体情况，尤其是目前的业绩表现和未来的发展潜力，为下一步人才储备和开发做准备。”人力资源管理的三个变化张瑾谈到，与以前的联想相比，现在的人力资源管理主要有三个明显的变化。首先，对于适应国际化需要的人才储备被列上了重要的议事日程。融合了 IBM 的管理经
5、验后，组织和人才继任计划比以前更加清晰。比如经理必须要考虑哪些人可以承担自己的岗位现在有哪些人，一年以后和两年以后会有哪些人，每个职系的发展路线都很清楚。其次，在薪酬福利方面保持稳定、风险与业绩导向之间的平衡。过去联想的高业绩导向体现在员工收入中的奖金比例较高，为了更好地吸纳海外高级人才，新联想逐渐降低薪酬中奖金的比例，让其在中等风险的环境中工作，以便在保证其生活品质的同时保持公司的竞争力和活力，让薪酬水平和薪酬结构逐渐与国际接轨。第三，经理人员管理的弹性有了一定程度的增加，让他们更多地负起管理权责。比如，由于经常开 24 小时工作电话会议，新联想给相关经理人员很大的自主权，以弹性工作时间来保
6、证他们工作和生活的平衡。HR 人员的两个挑战张瑾坦言，摆在联想 HR 人员面前最基本也是最直接的挑战首先是来自语言的挑战，即英语沟通能力。不过，这个挑战不难克服，联想人平均年龄不到 30 岁，有比较好的学习基础，而且很愿意学习，在每天的工作沟通中，英语水平提高很快。同时公司提供网上英语、英语课、英语俱乐部、报销学费等多方面的支持，使全体人员的英文水平有了很大程度的提高，“现在 HR 人员和高层领导用英文开会已经一点问题也没有了。”第二个挑战，也是更大的挑战，就是跨地域的工作知识积累与跨文化工作方式的学习。比如制定政策时就不能仅从中国情况出发，必须考虑政策能否适合在全球各个国家实行。“还有，怎样
7、和遍布在全球的国际同事进行高效的团队合作，这些都是一个需要长期努力和进步的领域。”招聘：选拔国际化人才 新联想选拔人才所依托的标准是“不惟学历重能力，不惟资历重业绩” 。凡是有真才实学、有专业技能的优秀人才都是联想欢迎的人。 诚信正直：为人正直，诚信待人是联想选人和用人的首要标准。3 韧性执着：不怕挫折和诱惑，设定目标就一直往前努力，不言放弃。 学习精神：能够不断地接触新事物、新方法，不断地总结和提高，不断地在否定和总结的过程中成长。打一个比方，就像一棵树，正直是根，它是一切的基础。韧性是干，支撑着你不断向上。学习精神是叶，不断帮助你吸收养分。应届生选拔的五个标准与并购前相比，新联想选拔应届毕
8、业生更加注重考察其潜能，具体体现在以下五个方面：客户意识。不仅仅针对客户，对于同事、上级、下级以及合作的部门都要有非常好的客户意识。要加入联想，就必须认可或具备这种意识和精神，因为这已成为每个联想员工的 DNA。学习能力。新联想面临着来自全球的竞争，而且 IT 行业本来就处在剧烈的变革和发展中。因此，在新联想工作必须有强烈的危机感，积极地吸收前任及身边人的先进工作方法和经验，并虚心地借鉴其它公司的先进做法。只有做到每天都在进步，才会跟上公司的步伐。创新精神。创新是新联想的生命线，作为其中的一员，要不断超越自己，为客户和合作伙伴创造新价值。团队合作意识。新联想是一支组织严密、运作灵活的公司。在这
9、里，所有工作的完成都要与其他同事和团队紧密配合，英雄也一定是基于团队之上的英雄。新人须快速融入团队，善于协作和共享，有大局观。善于沟通。基于团队的工作尤其需要良好的沟通能力，需要树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法。注重多元文化工作背景对于社会人才来说，新联想非常看重其业务经验。不过，现在更多注重的是海外工作背景、海外留学背景或者大型跨国公司的工作背景，这与以前有较大差别。比如供应链项目经理一职，以前只要具备全国供应链管理经验就可以了，但现在要求应聘者具有跨国公司供应链系统的项目管理及实施经验、熟悉大型企业运作链的业务流程和计划模型。因为他需要知道在巴西、印度等不同国家建厂大概会遇到什么样的
10、情况，当地有什么样的政策法规等。总之，新联想非常看重具有多元文化业务背景的国际化人才，换句话说，他的业务背景要从全国扩展到全球，视野也要从一个国家扩展到世界各地，需要具有能与各个国家或4地区人员打交道的能力。为了引进这些高端的国际化人才，新联想不仅与全球一流的猎头公司合作，还会定期到海外去招聘。在新联想，空降成功的国际化人才越来越多，他们已相继取得优异的业绩；同时，“老联想人” 也逐渐习惯引进的高级人才加入自己的团队，甚至做自己的领导。培训：关心人 造就人柳传志有一句名言：“办公司就是办人。 ”这里面包含了他的一个基本管理信念：公司不是由钱或技术之类的东西组成，而是由人组成的；公司就是人。这也
11、是早年联想人力资源管理的转折点，使之一直沿着“关心人、造就人” 这条主线发展下来。基于这个信念，联想发展了延续至今的著名的“入模子” 培训和管理培训。新联想的培训理念为公司：提升全员的岗位胜任能力和学习能力，以支持公司当前业务目标的实现和企业的长远发展战略；为员工：提供工作、学习和职业发展所需要的理念、思想、方法和工具，以提升员工的工作绩效和核心竞争力。不断发展的“入模子”培训 “入模子” 是典型的柳氏语言风格。按照柳传志的话，“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的员工必须进到联想的“模子” 里来，凝成联想的理想、目标、精神及情操行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为规范
12、做事，其行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度。“入模子” 是新员工进入联想的第一步。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职后3 个月的试用期内，都必须参加“ 入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。这是联想从 1991 年开始坚持不懈的做法。联想的各级干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训班。目前，新联想的“入模子 ”一般是 4 天的封闭式课程，包括学习联想的历史、文化、战略、业务、产品等，以及跟公司高层谈“发展在联想” 。入职培训不仅能让新员工在最短时间内了解联想，还能够展现联想风采，传递联想文化，点燃共创未来的激情。
13、很多新员工写下了生动的感言：“第一次看到这么多人坐在一起，只是为了了解一个企业的过去，很有一种神圣感，感觉精神上受到了一次彻底的洗礼。”同时，同期“ 入模子”的同事也建立了一种特别亲近的关系，大家戏称为“模友” ，在“入模子” 后很长时间内都会一起聚会，互相交换情况。联想（中国）培训与文化专员许明华先生在采访中说道：“外界可能对联想的 入模子存在一定的误解，以为它很刚性。其实，联想的模子 一直存有弹性，随着公司的发展扩大，现在的包容性更大。” 许明华认为，早期的 “入模子”在联想管理规范和行为规范的建设上居功至伟，当然比较多的是从企业文化上培养员工的规范意识。进入联想新纪元后，对“入模子”培训
14、做了很多改进：在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子” 更加适应公司发展的需要。针对现在大学生多为 80 年代出生的独生子女的特点，人力资源部专门设计了报数游5戏、纸条游戏、跳棋游戏等系列互动项目，让他们在团队中担当不同角色，主动关心别人，并在关心别人的同时也得到别人的感谢。比如一起看流金岁月的录像，听老一代创业者讲他们的故事，每一次录像结束、灯光打开时，员工们都留下感动的泪水。这些活动不仅让他们感受到新联想的活力和朝气，而且也挖掘出了他们的责任感。张瑾补充道：“其
15、实，不论是 60 年代、70 年代生人，还是 80 年代的新一代，他们被感动的原因往往都是相通的，比如企业创业的故事，敬业的态度和职业化。而且我们在培训中，一直力图让他们在了解联想的同时，给他们一种被需要、受关注的感觉。这是联想入模子的本质，也是一直没有改变的东西，因为这是联想成功的基石。 ”高端人才入职：相互适应，互动为主随着大批高端人才和国际化人才进入公司，新联想采取了更为互动的“入模子” 方式，帮助他们适应公司的文化，融入工作团队。第一，公司和高级人才相互适应。由于联想正处在从国内公司到国际化公司的转型中，公司经营思想和领导人的管理理念也在转变中，因此公司和领导人都很开放。在大批高端人才
16、引进的过程中，公司尽量给他们提供充分发挥自己才干的舞台，同时也鼓励他们主动与高层领导沟通。比如联想集团副总裁兼联想大中国区总经理陈绍鹏对他们说：“工作中有什么问题，可以随时来推我的门，我建议至少每两天推一次。”第二，人力资源部会组织高层管理人员与新入职的高级人才进行互动式沟通，主要谈联想的发展历史以及他们的角色定位。第三，人力资源部还会对他们进行持续的跟踪和关注，定期进行沟通，并提供机会让他们把自己的成功经验与同事分享。发展年项目：给优秀人才职业成长空间在员工培养方面，新联想定义了每个职位层级（或员工的每个职业发展阶段）所需要的技能，并帮助其获得这些技能，以提高员工的工作效率。依此建立了较完备的培训体系，主要包括新员工培训、管理技能培训、通用技能培训、专业技能培训等。倡导个人为自己的职业生涯负责，公司为个人的发展提供机会。同时在新联想，绝大多数学习和发展都发生在工作中，因为最好的发展方式都是基于经验或实践的。联想认为，良好的职业发展空间将是国际化公司吸引和保留优秀人才更为重要的因素。从 2006 年开始，新联想启
