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1、论述题： 1、 试述我国领导体制的主要弊端以及改革的原则与内容。 答：主要弊端具体表现为：（1）权利过分集中。权利过分集中是我国领导体制最主要的弊端，从领导体制的内外部关系来看，主要表现为：在横向结构上，权利过分集中于党委领导机关；在党委领导机关内部，权利过分集中于党委书记尤其是第一书记；在中央和地方的关系上，权利过分集中于中央，地方自主权甚小。就领导体制的角度而论，权利过分集中有两种具体表现：一是政治上党政不分，以党代政，党委包揽行政领导事务；二是经济上政企不分，各级政府作为管理者掌握着企业相当一部分的权利。（2）组织结构的设计不科学。这主要表现为组织层次与管理幅度的关系问题，组织中的管理幅
2、度与组织层次之间的关系具有一定的规律性，在组织规模一定的情况下，较大的幅度意味着较少的层次，反之，较小的幅度则意味着较多的层次。一般情况下，层次越多，信息沟通越迟缓，信息失真的可能性越大；管理幅度越宽，协调越困难，以致官僚机构膨胀，行政效率低下；（3）领导法规的缺失。领导法规的缺失主要表现在两个方面：一是缺少完备的自上而下的领导法规与负责制；二是缺少完善的行政领导管理法规。 改革的原则：（1）领导体制改革与社会主义市场经济相适应的原则；（2）政企分开、两权分离的原则；（3）效能和效率原则；（4）统一原则；（5）精简原则；（6）权责相称原则。 改革的内容：（1）按照与社会主义市场经济相适应的原则
3、转变政府管理模式，理清政府职能；（2）按照统一、精简的原则构建政府的组织结构，精简机构；（3）按照权责相称原则确定职权体系，理顺职权关系；（4）按照政企分开、两权分离原则建立新型的政企关系，实行政企分开。 2、试论领导个体素质提高的基本途径。 答：（1）教育。教育是最普通的领导素质提高途径，领导者的全面发展或者全面提高领导素质都要依靠教育。（2）实践锻炼。领导者亲身参加社会实践，是素质培养和提高的最关键环节。（3）修持。修持是公认的各种德才标准内化、德才水平提高的修炼过程，是在自我要求、自我推动、高度自律的状态下进行的品格锻炼、精神锻炼和才干提高的综合性过程。这是一种内向和内省的方法，完全依靠
4、人的自觉性，依靠原来就具有的一定程度的领导素质，而后才有可能进行并有所提高。 3、什么是领导决策体制？科学的领导决策体制应该如何设置。 答：所谓领导决策体制，是指在决策过程中承担决策的机构和人员所形成的组织形式。这里所说的组织形式，是指整个决策过程中的各个层次、各个部门在决策活动中的决策权限、组织形式、机构设置、调节机制和监督方法的整个体系。 领导决策体制在宏观上完整的结构，一般有以下五大系统所组成：（1）决策中枢系统。决策中枢系统是决策体制的核心部门，由拥有决策权并负有责任的决策者及其所设立的决策机构组成；（2）智囊系统。智囊系统是专门为领导决策服务的研究咨询系统，有各种不同专业的专家与学者
5、组成；（3）信息系统。信息系统是专门为决策者收集和处理信息的决策服务机构；（4）执行系统。执行系统是指将各项决策指令付诸实施的系统；（5）监督系统。监督系统是对执行系统贯彻执行决策系统的指令情况进行检查监督的系统。 4、如何认识危机与契机的关系。 答：危机是威胁决策者的核心价值或根本利益的，迫使决策者在信息不充分和事态发展高度不确定情况下，需要迅速决策的不利情势的集合。所谓契机，是指由一定事态带来的某种转折变化的机缘，即“危险中得机会” 。危机具有双重性，它有破坏的一面，也有积极的一面。危机对组织来讲是一个契机，是组织命运“转机与恶化的分水岭” ，从组织管理的角度来看，危机也具有积极的功能效应
6、，危机可以暴露出旧模式中的弊端，并渲染这改革的迫切性，管理者可以通过解决危机使组织获得进步。对组织来讲，危机本身也是一种契机，对改善组织结构，树立危机意识，完善危机管理机制起到了重要促进作用。对于领导者来说，危机也是契机，领导者要善于抓住契机，有效处理危机，得到更高的权威，不失时机地推行自己的改革理念，使那些在常规情况下难以解决的问题的解决。 5、结合实际分析领导用人的心理误区。 答：（1）晕轮效应。是指人们在判断别人时，容易产生一种倾向：首先把人分成“好的”和“不好的” 两部分。当一个人被列为“好的” 部分时，便把一切好的品性加在他的身上；相反的，如果一个人被归为“不好的”部分时，由容易把一
7、切不好的品性加到他的头上。 （2）投射效应。是指人们往往有一个强烈的倾向，当他不知道别人的情况（如个性、爱好、思想等）时，就常常认为别人具有与自己相同的特性。或者说，当他需要判断别人时，就往往将自己的特性“投射”给别人，想像其他人的特性和自己一样。 （3）相互回报心理。也叫相互回报行为，它是指社会上的人往往有一种倾向：喜欢那些他认为喜欢他的人，讨厌那些自认为讨厌他的人。 （4）嫉妒心理。是人们在相互类比中产生的一种消极有害的心理。即对才能、名誉、地位或境遇超过自己的人心怀怨恨。 （5）首因效应。是指对人的看法过多的依赖于第一印象，因此往往形成错误的心理定势。显然，仅从第一印象看人，带有很大的表
8、面性、片面性和“先入为主” 的特点，它产生于人们的知觉因素与情感因素的结合，并形成心理定势，从而影响后对人的评价。 （6）近因效应。是指过多的依赖最近的表现对人做出评价，而不考虑他的全部历史和一贯表现的一种现象。 （7）偏见效应。是指从某种错误的观念和偏见出发，纯主观地做出对人的判断的一种现象。 （8）马太效应。是指对已有相当知名度的人给予的荣誉越多，而对那些尚未出名的人则往往忽视他们的成绩，或不承认或贬低其价值这样一种常见的不合理现象。 6、试述创建一个成功的团队的方法。 答：团队建设步骤主要表现为 6 个方面的内容：（1）了解团体方面的理论。只有首先了解团体方面的知识，才谈的上有意识地去创
9、建团队。创建团队必须有科学的理论指导，必须发挥理论指导实践的作用。（2）设立共同的目标。共同目标既是团队的核心文化，又是团队的共同价值观。目标是对远景的规化，它使团队的成员在同一面旗帜下，并从心理上对组织目标产生认同，形成团队文化。（3）团队设计。团队设计必须以目标为标准，根据目标对团队进行组织安排。团队设计要考虑能力与目标一致，要根据目标选配不同特征、能力的成员进行组合。（4）合理建构。合理建构就是能力与岗位的合理配置，只有这样才能让团体成员之间相互配合，才能发挥整体效应。（5）明确阶段目标。如果没有明确具体的阶段目标，人们就无法知道自己应该干什么，就不会知道每一个阶段该达到什么样的目标程度
10、，也就没有一个衡量工作成就的标准。所以，在整个活动过程中，目标应不断的明确，并且要划分出阶段。（6）共同奋斗。要使团队为同一目标而共同奋斗，领导者必须能够激起成员的士气，高士气是实现领导目标的一个必要条件。高昂的士气是高水平工作的一个先决条件，没有了它，共同奋斗的现象是不会出现的。 7、试述如何克服沟通中的障碍。 答：（1）建立正式、公开的沟通渠道。在一个复杂的组织中，领导者与其他各层管理人员之间必须建立起正式的、公开的沟通渠道，并对各层的员工发现问题后应该向谁反映，应该遵从什么程序，以及哪些问题应该告知哪些人和机构等予以明确。网络作为一种沟通工具和沟通渠道，不可能代替所有的沟通方式与沟通渠道
11、，它只能作为一个新增加的线路发挥自身的作用。 （2）克服不良的沟通习惯。沟通过程中的不良习惯主要表现在 10 个方面，克服这些不良习惯，是改善沟通的重要条件：一是对谈话对方所谈的主题没有兴趣；二是被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容；三是当听到与自己意见不同的地方时，就过分激动，以致不愿再听下去；四是仅注意事实，而不肯注意原则与推论；五是过分重视条理，而对欠条理的人讲话不够重视；六是过分注意造作掩饰，而不重视真情实质；七是分心于别的事情，心不在焉；八是对较难的言辞不求甚解；九是当对方的言辞带有感情时，则听力分散；十是在听别人讲话还思考别的问题，顾此失彼。 （3）领导者要善于聆听。身为
12、一个企业界的主管，你主要的职责不外乎是穿梭于形形色色的人群中，来达成某种既定的工作。换言之，必须学会聆听各种不同等声音才能不辱使命。在人迹沟通中最难的不是如何表达自己的意见和观点，而是如何停出别人的心声。有人认为通过训练，可以将倾听信息的能力提高25，这些建议是：一要选择适当的环境；二要集中精神，专心倾听；三要耐心倾听，保持沉默，不要打断对方讲话；四要注重对方在说什么，而不是怎么说；五要向讲话人表示在耐心倾听，鼓励对方继续讲下去；六要保持镇定情绪，当听到与自己想法有冲突的谈话时，要谨慎地地带争论和批评；七要以同情的态度对待下属，但要注意保持语调中立；八要当你没有听清楚时，不妨用疑问的方式重复一
13、遍；九要对部属提出一些不错的建议时，不吝啬你的赞许笑容。 8、试述领导处理冲突的方法。 答：（1）回避。回避方法是领导处理处理冲突的一种消极方法。采用这种方法的前提是，冲突还没有严重到损害组织的效能和正常运行。回避方法具有“无为而治” 的特点。采用这种方法时，领导者必须密切关注冲突的演变过程，研究这种紧张关系对组织可能产生的影响。 （2）建立联络小组。这种联络小组也成为边界扩充小组，主要由能够胜任边界扩展工作和能够充当群体代表的人组成。领导的任务就是物色这种人选。 （3）树立更高目标。对于那些存在着相互依赖关系的群体来讲，确立一个必须双方合作完成的更高目标，可以有效地解决冲突。 （4）采取强制
14、方法。采用强制方法处理冲突是科层制组织内最常见的一种方法，其实质是领导利用组织赋予的权力从根本上强行解决冲突。 （5）解决问题。解决问题的方法是把冲突双方或代表召集到一起，让他们把分歧和工作中的实际难处面对面讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，通过双方相互了解，促进相互体谅，最终选择一个双方都能满意的解决方案。 9、试述领导效能测评的意义。 答：（1）领导效能测评是一切领导活动的出发点和归宿；（2）领导效能测评是衡量领导活动成败得失的标尺；（3）领导效能测评是改善领导者素质和提高领导水平的重要环节；（4）领导效能测评是正确使用与科学培训领导者的重要依据；（5）领导效能测评是对领导活动进行民主监督
15、的有效途径。 10、试述电子政务对现代领导的挑战与应对策略。 答：电子政务对现代领导的挑战主要表现在：（1）对领导思维模式的挑战。电子政务作为一种新的政府公民互动方式，与传统的交流方式不同，互联网打破了信息的垄断，人与人之间的交往变得自由和平等。这就要求掌握着信息优势的政府彻底摆脱传统思维模式的束缚，真正做到与公民的平等对话，政府应无保留地提供信息资源共享，并且认真听取来自公民的意见。（2）电子政务对领导体制的挑战。网络是一个没有边界的世界，它提供了一个无中心的自由领域，它使网络使用者跨越时空加强沟通和交流，这必然加速分权化的趋势。电子政务旨在建立政府与公众的互动机制，互联网便利了大众的表达，
16、因而参与日益增多。可以预见在不久的将来电子政务的开展将对传统官僚体制产生颠覆性影响，有学者就曾预言信息适当需求的政制形式是“共同参与制”；（3）电子政务对领导方式的挑战。电子政务的开展可以消除人为的信息壁垒和信息封锁，进而对传统的领导工作方式产生重要影响。主要表现为：电子政务的开展打破了信息壁垒，公民有更多的参政机会和更强的参政意识，随着政治偏好的多元化，过去简答一致的领导方式难以实现；电子政务的开展，将极大增加领导决策的透明度，简化领导和决策的中间环节，避免了虚假和冗余的信息对领导的干扰，改变了传统决策过程中存在的暗箱操作模式，起到了透明行政和公开行政的作用，有助于领导决策的科学化和民主化。 现代领导应对电子政务挑战的步骤：（1）转变思维模式。这主要表现为：由封闭型的自我思维转向创新型的开拓思维；由本位思维转向整体思维；由单一的静态思维转向多维的动态思维。（2）改革领导体制。这主要是指减少领导和管理的中间层次，使组织结构由层级制向扁平型发展；（3）优化领导方式。这主要表现为：由控制型向参与型和自主型转变；实现艺人为本的领导；重视政
