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1、编制技术部门工作计划 (精选多篇)第一篇：2014 年部门预算编制工作计划县财政局八举措做好 2014 年部门预算编制工作一是明确编制主体，提高预算编制的计划性和准确性。严格按照预算法的相关规定，将 2014 年的部门预算由财政部门发放软件至各单位，由各单位完成部门预算编制工作再上报财政部门审核。各部门单位预算主体得到了进一步明确，各预算单位既是预算编制主体，也是预算执行和绩效评价的主体，更是责任主体，更加注重按职能根据工作计划来编预算，使预算安排和本职工作紧密结合，促进了部门预算观念的增强，真正成为自己的预算，提高了编制的计划性。二是明确编制程序，强化预算执行管理程序化。 严格“二上二下”
2、规范程序， “一上” 是各单位上报基础数据， “一下”是财政部门根据单位上报的基础数据测算并下达各单位的预算控制数， “二上” 是各单位根据预算控制数编制本单位部门预算，并上报财政部门， “二下” 是财政部门汇总各单位预算后形成草案报请县人代会审查批准，再根据县人代会批准的预算草案批复各单位部门预算。严格的时间要求，明确分工职责，规范的流程，提高了预算编制的程序化。三是明确编制内容，提高预算编制的完整性和规范性。印发了2014 年襄垣县部门预算编制办法（试行）的通知 、 襄垣县财政局关于做好 2014 年政府采购预算编制工作的通知 ，全面细化与预算编制相关的机构、人员、工资、资产、项目等基础性
3、信息数据，充实信息内容，提高信息质量，要求政府采购预算和部门预算同步编制，并分别对其具体内容和编制规则作了详细说明。印发了襄垣县财政结转资金管理暂行办法和襄垣县预算单位财政拨款结余资金管理暂行办法的通知，实行零基预算编制，改变了以往基数加增长的分配，减少了预算编制的随意性，切实提高财政资金使用效益。四是实行全口径预算管理，增强政府资金使用合力。全面加强政府资产、资源、资金管理，将行政事业单位各项政府性资金全部纳入预算，统一管理，统筹安排。健全政府预算体系，加大政府性基金预算、社保基金预算、国有资本经营预算与公共财政预算衔接力度，促进四项预算互联互通，统筹安排好政府各项收支。五是规范基本支出供给
4、政策，提高年初预算到位率。全面落实政府机构改革和事业单位分类改革要求，强化机构编制人员管理，加强对财政供养人员信息核查，严格控制财政供养在职人员总量，规范超编人员的定额公用经费供给。坚持正本清源，进一步完善基本支出定额体系，人员经费支出依据政策要在年初部门预算中足额安排，不留缺口，严格执行公用经费定员标准。推进以备选项目库为核心的项目预算滚动管理，抓好项目建设及入库项目的审核、论证、遴选及排序，加强项目储备，建立预算编制、追加安排项目与备选项目库有效衔接的联动机制。2014 年项目预算全面实施项目库管理，年初预算和年中申报追加的项目预算均纳入项目库，按照轻重缓急，从备选项目库中遴选。细化部门预
5、算编制，提高年初预算到位率。六是强化绩效理念，提高财政资金配置和使用效益。2014 年我县财政支出管理绩效综合考评在全国名列 132 名，在全省名列第 6 名，受到财政部和省财政厅通报表彰。从 2014 年我们将绩效理念融入预算管理全过程，逐步建立以绩效结果为导向的预算资金分配模式，逐步建立评价结果与预算安排挂钩机制，不断扩大项目预算绩效评价范围，加强绩效目标管理，强化绩效结果应用，将绩效结果作为预算安排的重要依据，无绩效、低绩效项目不予列入预算或调减预算，促进部门重视资金管理，切实提高资金使用效率。七是推行“开门办预算 ”，提高民主理财水平。对经济社会影响面较广、专业技术性较强、预算数额较大
6、且不易确定的项目，引入外部决策机制，在预算编制过程中，邀请人大代表、政协委员、党代表和相关领域专家，进行公开评审，实行“开门办预算” ，提高预算编制透明度，增强财政资金分配的科学性。八是稳妥推进预算信息公开，提高部门预算透明度。按照预算信息公开的要求，准确完整编制预算，认真清理不合理收支，严格规范收支行为，改进预算管理工作。第二篇：关于编制部门及个人年度和月份工作计划的安排关于编制部门及个人年度和月份工作计划的安排一、工作目的部门及其个人年度和月份工作计划是绩效管理的基本依据，所以非常重要，需要引起我们的高度重视。同时，部门及其个人年度和月份工作计划是一项繁杂和细致的工作，涉及的面非常大，需要
7、各部门和人员，特别是相关部门领导的高度配合，要求广大干部积极配合，顺利确保本项工作的完成。编制部门及个人年度和月份工作计划的为了落实和贯彻海诺集团绩效管理方案，强化海诺集团绩效卡和管理，提升海诺集团绩效管理科学性和管理水平。二、相关模板相关模板主要包括：1.部门年度工作计划（附件一）2.部门月度工作计划（附件一）3.员工年度工作计划（附件二）4.员工月度工作计划（附件二）三、内容填写说明1.部门名称以现有公司部门设计为准。2.岗位名称以公司现有岗位为准。3.工作计划主要包括三大类（1）核心考核指标：可以量化的工作目标。（2）日常主要工作描述：主要是指每月日常工作描述。（3）非常规工作：是指常规
8、工作之外的临时性工作。四、时间要求1.部门通过公司 oa 系统下发到各单位；2.部门通过适当的方式下发到各员工；3.部门工作计划由本部门负责人具体填写；4.员工工作计划由员工负责人具体填写；5.各个部门对员工工作计划严格把关；5.2014 年 5 月 18 下午 5 点前通过公司 oa 系统上韩光平处。五、其他相关事项如果有疑问，欢迎咨询。咨询人员：海诺集团管理咨询项目组咨询电话：5218832（内线 8832）2014-5-14第三篇：如何编制部门年度工作目标与计划如何编制部门年度工作目标与计划引言：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说： “大哥最好
9、，二哥次之，我最差。 ”文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。 ”文王说： “你说得好极了。 ”事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，多数的管理者也能够意识到计划管理的意义和重要性。而目标管理改变了部门主管人员以往监督部属工作的传统方式，取而代
10、之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，明确工作计划，并设立绩效衡量标准，放手让部属努力去达成既定目标，而部门主管更多是在于对下属计划执行中的监控和对结果的评估。这种双方协商一致彼此认可的绩效衡量标准的模式，也就是我们一致倡导的目标管理与计划控制。一制定部门的年度目标基本思路：1确定目标的 smart 原则：s： (specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标：所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标“增强客户意识
11、”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。m：（measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量：衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比方说， “为所有的老
12、员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。a：（achievable）目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现
13、不了：目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃” 的目标，不能制定出跳起来“摘星星 ”的目标。r：（ relevant）目标要和工作有相关性，不是被考核
14、者的工作，别设定目标：目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。比如：一位餐厅的经理定的目标是早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配
15、合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。t：（time bound）目标要有时限性，要在规定的时间内完成：目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在9 年月日之前完成某(版权归好) 事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。实施要求：目标设
16、置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。2部门目标的来源：1）由公司年度经营目标分解。任何一个企业，总会有一个经营目标，经营目标就是年度内公司要做的事、要达到的目标。经营目标由战略目标分解而来，是实现战略目标的一个步骤和阶段性目标，它无时无刻不在为战略目标服务。就比如你想在 3 年内买一套 50 万元的商品房，虽然没有写在纸上，挂在嘴上，但你无时无刻不在为此而奋斗。 “3 年内买一套 50 万元的商品房”就是你的战略目标，而你
