三星公司的发展启示

《三星公司的发展启示》由会员分享，可在线阅读，更多相关《三星公司的发展启示（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1三星的成功之道编者按： 三星集团创造了亚洲 企业新的传奇。这家成立于 1938年的韩国 家族企业，用 70 多年的时间，经过 3 代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果作坊开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满 创新精神的、高科技的 企业集团。如果说“苹果” 公司的巨大成功很大程度上是因为乔布斯的个人魅力，那么三星的成功则要归功于企业管理和制度的成熟。作为一个世界一流的 大型企业集团，三星的学习借鉴价值已经超越了行业的界限，值得所有企业参考借鉴。结合当前公司的发展形势和需要，本文仅就 组织变革、管理与生产组织方式以及人力资源管理三个方面简要总结一下三星的可资借鉴之处，希望有一定的价值。一、三星公

2、司概况三星集团是 韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有： 三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。2012 年全球营业收入 1500 亿美元，名列世界 500强第 20 位。三星集团是 家族企业，李氏家族世袭，创始人 李秉喆任首任会长，逝世后由其次子出任。旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代，李健熙任集团 会长，其子 李在镕任三星电子副会长。2三星的经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务 三星的使命：为人类社会做贡献三星新经营哲学：危机

3、意识、认识现实、反省过去变化从我做起：人性美、道德美、礼仪规范、行为规范同一方向重质经营信息化、国际化、复合化三星的价值观：重视人才，人才第一基于健全的危机意识和自我创新除了妻子一切都要变放上一条鲶鱼永远创新，力求变革强调责任的自主经营合理思考和合理行动廉洁健康的工作作风：做纯正的三星人坚持一个方向，实现团队协作二、三星公司的变革与创新3如何推进管理变革20 世纪 90 年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关多元化的业务过多，使得公司已经出现 “大企业病” ，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲

4、自满、思想守旧、盲目跟随等。此外企业而临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。1993 年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动新经营。他接连推出了系列措施推进这一变革：1.在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。为此，先后举行了三次 产品对比会，李健熙当场一个个拆解三星和 竞争对手的产品，向高管明示与世界最高水平的差距。李健熙要求全体 员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我 创新，在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。这种积极的心态，就是三星提倡的

5、“健全的危机意识” 。这是三星 “新经营”哲学思想的核心内容。2.在变革 目标方面，明确三星的目标 是全球超一流企业。 “什么是一流？无论是国家还是企业，只要比对手优秀就是一流，比任何人都优秀就是超一流。 ” “在 21 世纪，不能做到一流就不能生存。 过去二流、三流的企业在自己的领域也能够生存，但在全球化的时代，这是不可能的，要时刻保持高度的危机意识。 ” “凡是消亡的企业都4有一个共同点，就是自负。 ”3.在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换掉！”这句口号后来成为了三星变革的 标志和世界性名言。4.在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。为了唤起员工的变化意识，三星的高层

6、决定从改变员工上下班时间入手。把原来的朝八晚五的作息时间，改成了朝七晚四。它向 20 多万员工发出了一个改革的信号，告诫全体员工改革不是某些人的事，而是和每个 员工息息相关的事。经过一段时间的适应，三星人接受了这个变化。上班下班可以避开交通拥堵的高峰期，下班后的时间很充裕，可以用来充电和学习。朝七晚四的作息时间坚持了几年，一直实行到员工的变化意识上了一个台阶后才停下来。5.在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始，从我开始变化！”为此，李健熙派出秘书室大部分人员去各分公司了解其集团内多达 1800 多名 高级管理人员对变革的 态度和看法。6.在变革 组织结构方面， 重组了最高 权力

7、 结构。李健熙调整了原来以秘书室为核心的决策模式，设立了一个新的机构结构调整本部（后改为 战略规划办公室），形成了一个以会长、战略规划办公室、 总裁团三者组成的高层铁三角决策模式。会长处于铁三角的最顶点，负责确定公司的整体发展方向，确定 长期的 战略性投资决策；战略规划办公室和总裁团处于“铁三角” 的其他两点，它们是三星决策机制的两个重要机构，战略规划办公室主要扮演着智囊团的角色，收集信息、分析信息，为决策提供依据；总裁团则扮演5着具体指挥者的角色，在公司制定出了重大的 战略方向后，由他们具体加以实施，他们对三星公司的实际具体经营运作负责。7.提出建立符合时代精神的 企业文化。李健熙明确将人性

8、美、道德性、 礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个 员工必须遵守和执行。三星的企业文化整理和推广工作做得很细。为了让员工们掌握企业文化精髓和核心内容，除了 全员培训之外，三星还制作了三星新经营小册子。这个小册子被称为“三星蓝皮书”，有 5 万多字，从 1994 年出版至今总共印刷了超过百万册。在这个小册子中，对什么叫人性美也给出了具体解释：无论我们有多忙，即使是为赴约赶时间而奔跑的时候，如果见到一个小孩摔倒了，也要停下匆忙的脚步，把孩子扶起来才是正理，类似这样的 行为就是人性美。8.变革 生产经营观念，强调以质量为主的经营。对不合格 产品，一律销毁。李健熙曾将 价值 500

9、0 万美元的问题手机和其他通信产品公开付之一炬；提出“视不合格产品为癌症” 、“视不合格产品为敌人” 、“视不合格 产品 为罪恶之源”三大口号；在 生产的流程设计上，实行“一站停 线（Line Stop ）”系统， 任何 员工只要在 生产流程中发现不合格的产品，都可以立即关闭 组装生产线。9.变革 绩效考核制度，落实以质量为主的经营。将原来员工和企业绩效评估体系中 65%考核产量等 数量指标改为更偏重考核质量指标，按照李健熙的说法质量指标要占 90%.此外，三星还设立了自己的质量大奖“三星质量奖” 。610.在变革 人力资源政策方面，开展“天才人才 计划”。三星以高出 市场价格 35 倍的高薪

10、聘全球“一流的人才” ，三星还善用奇才、怪才。公司的 技术 研发工程师有些曾经是电脑黑客，有些人根本没有受过正规学校教育，只是凭借对 计算机的痴迷和热爱，不断地摸索而逐渐成长为电脑组装、软件开发行业内小有名气的专家。三星在“ 人才第一” 的 人力 资源管理理念的指 导下采取了一系列强有力的措施，使其集聚了帮助自己在 市场竞争中取胜的 核心人力资源优势。11.克服本位主义、山头主义倾向，强调坚持同一个方向，实现团队 协作。在三星公司经常听到“Global Single SAMSUNG”这样的话，即全球三星一个整体。这就是说，在 三星集团内部，每个公司都要朝着同一个方向前进，实现团队协作，共同发展

11、。这是三星“新 经营 运 动” 的一个重要思想。三星 经营 范围涵盖电子、金融、贸易和 服务等多个领域，业务拓展到多个国家和地区， 员工来自世界各地。三星公司要把数量如此众多、产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，靠的是“第一主义” 的共同 目标，是统一协作的 企业文化。正是基于这样明确统一的目标追求，三星各公司、各部门才能够实现有效的协作。12.在变革学习对象方面，开展全面立体的 标杆学习运动。三星原来的学习对象是三洋，新经营实施以后，开展了世界范围内全面的标杆学习运动，具体包括：在新产品开发方面学习索尼、3M；在库存管理方面，学习 西屋电器和 联邦快递；在 客户服务方面，学习7施乐

12、公司；在 生产管理方面，学习惠普；在 销售管理方面，学习IBM 和 宝 洁，等等。总之，上述三星新经营的变化体系，清晰地展现了三星变革的目的、内容、步骤、方法和所要追求的目标，切实体现了三星人做事严谨、认真、 系统的工作作风。 “新经营” 是三星发展过程中决定性的转折点。如何推进业务 创新以三星在实行“数字融合革命 ”获得成功的 案例来看看三星如何推进业务的创新。1999 年，三星对外宣布了“数字融合” 战略，即在未来成为“ 数字融合革命的一个 领导者”的 计划，这 是一个向新领域全面迈进的计划，是一个 企业集团系统性的大创新 活动。结果三星获得了完全的成功。此后，三星在自己的 企业发展史上将

13、 2000 年及以后年份标示为“引 领数字时 代” ，骄傲地宣称“在数字领域，我们完全可以成为世界公认的领导者之一。 ”当时看到数字时代到来趋势的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的时候就提出了“数字化梦想 ”。但是没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划，而且选择了正确的方法。我们来看看三星是如何做的。1.调整 企业战略方向，聚焦到所谓的种子产业、苗圃产业和果树产业，退出枯木产业。三星公司在 1998 年 亚洲金融危机之后就确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略，连续出售和舍8弃了下列 业务部门：三星 重工业的建设机械部门、 三星物产的流通部门、韩国惠普的股份、 三星电子的能源

14、设备部门、军事产业、飞机产业、卡车、船舶用发 动机、卫星、寻呼机、工程机械、 汽车部门及配套设施。三星的这种 战略调整奠定了 三星集团发展的基础，三星快速退出了自己不擅长、没有发展前景以及发展潜力比较小的领域，从而将更多的 资源和精力集中在发展潜力大的新型 工业信息 通讯产业。2.整合内部相关产业和事业部，实现资源优化。李健熙将三星电子、三星 半导体和三星 无线通信进行了合并，历史上第一次重新组合优化各内部大机构。这样的 业务整合不仅节约了公司的经营成本，同时还增强了三星公司有效 运用资金与人力等资源的能力。3.加大科技开发投入力度，不断开发 核心技术。三星公司拥有13000 多名研究人员，在

15、 研发方面每年投入巨资，2007 年三星全球用于研发的 费用已超过 90 亿美元，接近韩国政府当年的国家科研费用（104 亿美元）。三星的高投入也获得了高额的回报，连续多年入选“十大美国 专利 大户” 。在 1997 年金 融危机最严酷的时候，大多数 企业都削减研发 资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀人才。600 人的博士队伍迅速超过了 1000 人。在危机的最严峻时刻，李健熙说出了那句流传甚广的话：“如果问我五年或者十年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。 ”4.建立各类研究机构，发动设计革命。三星逐步设立了分布全9球主要城市的四

16、 大研发中心、三星综合 技术院、三星 创新设计实验室、三星艺术与设计学院等研究机构。通过这些机构，三星吸引了众多优秀技术和设计人才，此外还重金聘请了一些国际著名的工业设计师加盟。这些措施，使得三星在 2000 年以后，连续获得美国 工业协会年度工业设计大奖。5.建立品牌协调机制，打造高端品牌形象。三星原来有 55 个广告代理商，1999 年时任 CEO 尹钟龙统一了公司的品牌代理机构，为各种不同的 产品设计了统一的 宣传口号三星数字世界欢迎您。为了贯彻定位高端的 品牌战略，三星采取了一系列的营销动作，展开了大力度、全方位的营销攻势：外部，从参加奥运会 TOP 计划到 赞助各种体育赛事；内部，在新经营运动中全面提升 产品质量，迅速提升了三星的 产品形象。同时还在美国多家网站上加大宣传力度，并多次宣传三星 产品以“年轻、流行、时尚数字 先锋” 为自己的定位，将产品撤出折扣店，一改过去在欧美 市场上廉价货的形象，成功树立了“动感、 时尚、高科技” 的品牌形象， 经过不断的 战略调整和品牌塑造