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1、以看板拉动实现准时生产管理碳素厂第一组装车间始建于 1980 年，是中铝贵州分公司碳素厂阳极生产的最后一道生产工序，担负着为电解铝厂生产组装阳极的主要生产线之一。该车间的生产工序为一条 ECL 组装生产线、一条外浇铸生产线、一条残极破碎生产线和电解质破碎生产线。该车间的 ECL 阳极组装自动线为引进日轻株式会社的一条组装线，为贵州铝厂二期电解铝配套的生产线，同时配有一条残极破碎生产线和一条电解质破碎生产线。该生产线为自动化程度较高的一条生产线，拥有153 台单机设备和 108 台 ECL 小车组成。而另一条外铸生产线为 1985 年所建，该生产线为人工浇铸线，主要靠天车进行吊装，人工辅助作业，
2、该生产线设备简单、产能低，但较自动线而言，该生产线柔性较大，能适应不同品种碳块的浇铸。一、看板拉动式管理模式形成的背景和基本内容（一）看板拉动式管理模式形成的背景2002 年以来，由于电解强化电流的需要和阳极碳素技改的需要，碳素厂阳极生产全面由 D 型阳极取代 A 型阳极。由于 D 型阳极在长度上比A 型阳极多出 100mm 以上，导致原一组装 ECL 自动线不能进行 D 型阳极焙烧块的进线组装工作，由此，必须将原 ECL 阳极组装线进行停产改造。为了保证向电解供极的需要，一组装车间将闲置两年多的外浇铸生产线重新进行局部改造后重新启动，以确保一组装自动线停产改造期间电解供极的需要。2003 年
3、底，随着电解精铝异地改造工程的逐步完工，精铝槽投入运行后，由于精铝石墨阴极碳素环的消耗较高，且该阴极碳素环也是导杆和石墨环用磷生铁浇铸连接而成，由于该精铝用石墨阴极的组装生产只能用外浇铸实现，无法进行自动线浇铸，由此，该生产任务交由一组装进行。在进行外浇铸线生产的过程中，一组装车间面临着两大难点，一是成本任务重，主要是车间成本计划降幅大，且精铝石墨阴极生产没有成本指标计划，必须用 D 型阳极的成本指标来分担精铝阴极的消耗；二是精铝阴极的需求变化较大，交货时间要求高，很难实现计划性。另外，精铝电极浇铸的固定费用分担较大。面对挑战，车间经过广泛调查研究、分析、思考，认识到，虽然生产组织协调困难，但
4、是我们也有一定优势：一是有一支历经多年磨难，能打硬仗、善打硬仗的员工队伍；二是有一支专业能力和敬业精神较强的技术人员队伍；三是有一个事业心强、经验丰富、团结的领导班子；四是结合碳素厂精益生产管理工作的试点，为我们进行管理创新提供了理论依据；五是有分公司、分厂的正确领导。由此，车间提出了以精铝石墨阴极生产带动 D 型极生产，达到生产的准时化和柔性化，确保电解供极和降低生产成本的任务。（二）看板拉动式管理模式的理论依据精益生产方式是以降低成本、快速应对市场需求为基本目标，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产能同步化、能准时进行的体系。为了实现同步化生产，开发了后工序领取、一个流生产、生产均衡化
5、、固定变动生产线等多种手段。而为了使这些手段能够有效地实行，精益生产方式又采用了被称为“看板”的管理工具。看板作为管理工具，在保证适时适量生产中起着至关重要的连接作用。看板管理经历了一个产生、发展和完善的过程。早在丰田公司初建阶段，丰田公司的创始人丰田喜一朗就提出了“非常准时”的基本思想。这一思想是实行看板管理的原则和基础。50 年代初，看板管理的积极推行者，当时在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现“非常准时”思想的方法。他认为，可以把超级市场看作是作业线上的前一道工序，把顾客看作是这个作业线上的后一道工序。顾客（后工序）
6、来到超级市场（前工序） ，在必要的时间就可以买到必要数量的必要商品（零部件） 。超级市场不仅可以非常及时地满足顾客对商品的需要，而且可以非常及时地把顾客买走的商品补充上（当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，戴有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充）。看板作为一种生产、搬送指令的管理工具，经过几十年的发展和完善，在生产与运作管理方面发挥着重要的作用。其主要机能可概括为：1、生产以及搬送的作业指令；2、防止过量生产和过量搬送；3、进行“目视管理”的工具；4、改善的工具。看板是用来组织生产、传送信息的一种手段。如果制定看板的使用方法时不够周密，生产就无法正常进行。从看板的
7、使用方法我们可以进一步领会精益生产方式的“拉动式”生产的独特性。在看板管理中，将物流与信息流区分为工序之间的物流与信息流和工序内的物流与信息流，分别由传送看板与生产看板进行控制。传送看板相当指挥零部件在前后两道工序之间的移动。生产看板控制工序内的物流与信息流，指挥工序的生产，生产看板规定了所生产的零件及其数量。它只在作业点与其出口存放处之间往返。如果生产看板专用盒中的看板数量变为零，则停止生产，即不会延误也不会产生过量的中间库存。 （三）看板拉动式管理模式的主要特点和内容碳素厂一组装车间的看板拉动式管理是从成本管理开始的，主要是以能源消耗等成本指标来设计看板拉动式管理模式。一是根据阳极组装块的
8、计划任务和精铝石墨阴极的需求状况来确定生产时间，保证生产中的能源消耗不超耗。根据生产任务量车间给各班分解了能源消耗（水、电、风）的 3 个关键指标，按月进行经济责任制考核；二是将生产平衡的生产指挥权下放到班组，由生产一、二班根据车间下达的月生产任务，均衡合理地作好周平衡工作，同时作好原材物料，能源消耗的计划。随着精益管理思想的逐步深入，我们把班组成本管理工作逐步深入细化，形成了以班组成本核算为中心，覆盖车间各项基础管理、专业管理、生产管理的看板拉动式生产管理模式。看板拉动式管理模式的主要特点有以下几点：1、信息传动的快速、准确传统的生产管理模式对生产信息的管理是对口负责，自上而下，如图：车间计
9、划发极班 生产一、二班工频炉班 生产三班车间把生产计划分解下达班组后，依次通知相应班组组织相应的生产，当生产中遇到协调问题时，均由班组反馈到车间，车间在进行协调，一是信息量过大，就会造成信息失真，导致生产组织出现误差。如生产一、二班得到库存过满，需停产时，工频炉班未确认此信息的真实性，就会继续开炉化铁，从而造成能源的大量浪费。看板拉动式管理模式将信息的传动由传统模式改变为以横向信息传动为主，纵向信息传动为辅（指导） ，通过看板的信息传动栏实现信息的纵向传动，如下图：此时，车间的生产计划只是一个指导性信息，生产的主要信息靠生产班组根据发极班库存状况、外部（精铝）需要状况，依据集中生产，降低生产消
10、耗成本的原则组织好周生产平衡、班生产平衡，使生产进行柔性化和准时化。2、生产组织的自主管理通过看板信息公示的生产计划和市场需要，使班长明确月、周、日、班的生产平衡状况后，合理进行生产平衡计算和生产组织。生产信息公示后，各班组均可根据传动的信息做好生产平衡，同时员工了解到任务量后，车间计划发极班 生产一、二班工频炉班 生产三班可以自行落实岗位各项标准，严格按规程作业，达到自主管理。3、生产作业的准时性通过生产班组对生产计划信息和外部（精铝）需求信息的分析，平衡好周产量，及时准确地组织好生产平衡。生产班组（一、二班）下达了生产任务后，及时准确地发送到发极班、工频炉班、生产三班后，各班组及时按生产班
11、的计划安排生产，使生产能够达到同步化、一致性，最终做到准时生产，提高生产效率。看板拉动式生产，只向生产班组以外的其它工序、班组提供，每月大致的生产数量和计划，作为其安排作业的一个参考基准。生产指令是下达给生产班组，生产班组结合发极库存安排好生产量后，通过看板逐项向前工序传递。这就使得适时适量生产成为可能。第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；第二，因为只在生产班生产时才生产，避免、减少了前一道工序设备的空运行；第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的。4、生产作业的节约性生产班组在生产组织过程中，能够做到生产组织的
12、同步化，使生产一致性提高，进而提高生产效率，降低能源消耗，最终降低生产成本。另外，班组在明确生产任务后，能够结合生产计划量，合理地确保各原材物料的投入量。同时，将每班原材物料和能源消耗及时进行看板公示能让每一位员工动态掌握成本消耗进度情况，调动每一位员工去努力完成车间成本指标。二、看板拉动管理模式的实施一组装车间建立的“拉动式”看板管理，首先在各班组建立“文化宣传看板”和“生产现场看板” ，其次统一“看板”的格式和基本内容，从内容上一是体现“客户”需求的快速化，二是明确“TPM”设备全员维护和“HSE ”安全、环境、健康中的日常化，三是做到现场“5S” 、 “五统一”和“生产过程”控制的标准化
13、，四是坚持“岗位明星”激励的长期化。通过“拉动式”看板的运行，使车间在生产和管理中取得了一定的成绩。（一） 以看板拉动科学管理组织生产作业1、阳极组装块生产和石墨电极生产。生产流程中，在各生产现场设置“看板” ，所有生产班组根据“看板”传出的信息组织生产。首先由阳极仓库管理人员发布库容信息在“看板”上，库存一般控制在 500800 块之间，为二至三天备用极。当生产班接到库存只有 500 块的“看板”信息时，就会根据精铝石墨电极生产量和铝导杆的情况，最大限度的搭配生产组装块，即利用生产精铝电极带动生产组装块的生产。2、铁水熔化的生产。阳极块和石墨电极生产所需的铁水量也发布在“看板”上。铁水熔化班
14、根据信息，对熔化铁水的时间进行控制，并据此决定开炉时间和化铁量，实行看板传动式生产后，每个班的熔铁量、开炉时间都比过去大为减少和合理，实现了最大化的节约，降低了成本。（二） 以班组成本核算支撑看板拉动式管理1、精打细算分解指标。车间把年基本生产费用算出后，以单耗目标的形式落实到班组、岗位，对每块组装块的电、石墨、煤油、铁水/块等单耗指标细算到班组，落实到个人头上。班组材料消耗（机物料）以年、月消耗量分解到班组、岗位。2、建立起“三本帐” ，实行目标管理。这三本账为：进账本，记录班组从车间领回物品、备件、原料的情况。内容包括：序号、日期、品名、规格、数量、单价、总价、领用人。出账本，记录从车间领
15、回班组用出去的情况。内容包括：序号、使用日期、品名、规格型号、数量、单价、总价、用途、使用人。班组成本消耗分析台账本，记录日（周）的消耗、存在问题的分析、取得的经验和整改措施。账本之中，分析不单指定额、单耗，也包含员工在生产工作中对占用的时间、空间、流程不增值而产生的浪费现象，以及从工艺、设备、安全、环境角度，按照从小事做细的要求，班与班、工时与工时、周与周、月与月之间进行对比分析。3、能源管理实行“十不准、三及时” 。 “十个不准”即：1）不准待机室、仓库无人灯长明；2）不准阳极仓库白天用照明；3）凡是电工班关掉后的照明，不准操作人员及其他人员打开照明；4）不准设备空负荷运行；5）不准私自使
16、用用电设备（用电炉取暧） ；6）不准用风吹扫卫生及衣服等；7）不准用水洗自行车、摩托车；8）不准用水冲地；9）不准有水龙头的地方有长流水；10）不准不到时间开放澡塘。 “三个及时”即：1）发现漏点及时汇报，任何人接到汇报应立即安排处理，决不能拖延或过夜；2）及时抓好车间停送电工作，认真落实好车间用电管理及检查考核；3）及时认真按时抓好澡塘集中开放。（三） 以 TPM 全员设备维护推动看板拉动式管理1、推进 TPM（全员生产维修）工作。为加强设备运行管理，车间加强了全员培训工作，多次认真组织学习以“点检制”为核心的设备管理模式，学习 TPM 的管理思路， 贯彻了清扫即是点检的理念。重点对生产操作人员培训了对设备性能检查的能力，实地讲解设备维护要点。一是设置自主保全点检表，详细列出了各台设备应检查的部位及标准，便于生产操作人员掌握设备状况；二是加强工频炉、R530 挤压机等关键设备的特护管理，在看板上对设备的压力点、润滑点、重要部件以简图的形式体现出来；三是认真开展设备自主管理活动，成立了 TPM 自主管理小
