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1、和一次转型的背景相比，招行面临的大环境变了。围绕二次转型的一系列创新还在继续摸索中，而马蔚华将此称为关乎招行生死存亡的变革。“这是关乎招商银行生死存亡的变革。”马蔚华在年轻的招商银行员工眼里，年已六旬的马行长比他们的精力还要充沛。马蔚华正在忙于招行的“二次转型” 。按照马蔚华的解释：二次转型的目的是打破招行以往简单地抢规模、夺市场的发展模式，对招行进行一系列管理与运营模式的革新，目标是降低资本消耗、较低的成本和风险以及更高的收益率。面对英才记者的采访，马蔚华一再强调，这个自去年年中就提出来的新战略，不是为了锦上添花，而是关乎招行生死存亡的变革。从 23 年前偏居深圳蛇口一隅、只有 1 亿资本金
2、的区域性小银行，发展到截至 2010 年一季度末总资产达到 2.199 万亿元的明星商业银行，招行一直在走差异化之路。“我们要跟其他银行做同样的事，就没我们什么事了，因为哪个银行都比我们大，我必须另走一条道。”马蔚华坦言，靠创新成长起来的招商银行，不仅把创新当作发展的条件，也是生存的条件。2004 年，马蔚华发起招行的“一次转型”。依靠业务创新，招商银行进入了其发展的高峰期。借力互联网和资本市场，招行成功完成了向零售银行的转型，也实现了从规模到利润的急速飞跃，从国内众多的股份制商业银行中脱颖而出。然而，随着四大国有银行的市场化渗透，带来了银行业激烈的竞争和业务的不断同质化，整个银行业逐渐从超额
3、利润走向平均化利润。国有银行和后起的中小银行也都瞄上了“零售业务”这块蛋糕，招行原有的优势面临挑战。与此同时，始于 2008 年的金融危机也对招行产生了较大的影响，这种影响在 2009 年年中的时候达到顶峰，其净利润由大幅正增长变为负增长。面临着复杂局面，马蔚华在综合分析国内外形势之后，祭出了“二次转型”的大旗。让马蔚华较为欣慰的是，7 月 7 日，招商银行交出了一份不错的“成绩单”。其中期业绩预增公告称，该行 2010 年上半年合并财务报表归属于本行股东的净利润较上年同期增长50%以上，超过人民币 124 亿元。最困难的时候似乎已经过去，随着央行收紧流动性，净息差逐步回升，招行的收益水平正在
4、重回正轨。然而，早已市场化的银行业，如今想要以“一招鲜”的创新实现遥遥领先几无可能，如何在业务越来越同质化、竞争越来越激烈的当前让招行保持既有优势？关口 二次转型在深圳市深南大道招商银行总部大厦一层营业大厅的书报架上，除了摆放着介绍各种业务的小册子，还有一本叫做招银文化的内部刊物格外显眼，其中的重点内容是招行行长马蔚华与其各分行行长对于招行“二次转型”实践过程的探讨。马蔚华把七年前招行的“一次转型”称作优化结构，而现在的“二次转型”则是为了提升效益、节约成本。“这是招行的又一个关口，这一关甚至比第一次转型还要难，还重要。”二次转型难就难在招行上下必须摆脱以前单纯追求规模的传统思维，难就难在以前
5、过于追求风险控制而忽视利润的传统思维。马蔚华说，二次转型是在一次转型基础上的延续。招行第一次“改造” 发端 2004 年底，当时的国内银行业的竞争大都集中在大企业客户上，而国外银行的零售业务正处于发展的高峰期。率先看到这种趋势的马蔚华随即在招行内部发起了第一次转型，迅速推出了“一卡通”、“ 一网通” 等服务，开辟了“ 金葵花”高端客户理财的新模式，同时也加快了国际贸易融资、中小企业贷款、信用卡等业务的投入与发展。“尽管有一些不好，我们还是在五六年的时间里完成了第一次转型的初步计划，现在我们零售业务占比超过 30%，中小企业贷款占比近 50%，中间业务收入占比近 20%，这样的一个结构在国内的同
6、业当中算是比较好的。”如今，和一次转型的背景相比，招行面临的大环境变了。首先是新巴塞尔协议出台之后，对资本金的要求越来越严格。除了资本金，新巴塞尔协议还规定不仅要将信用风险记入成本，操作风险、市场风险也都要量化之后计入成本，加上金融危机也限制了银行对于补充资本金的需求，招行的资本消耗将会越来越大。为了降低资本消耗，今年 4 月，招行推出了以资源整合、统一平台为主旨的“i 理财”互动网银平台作为一个新的尝试，通过这个平台，客户不仅可以购买自己想要的任何产品，而且还能与不同的客户互相交流与表达诉求。除了资本消耗以外，马蔚华认为，招行由于过于追求优质大企业作为放贷对象，失去了与之议价的能力，其综合贷
7、款利率水平远低于同行。于是，在平衡风险与收益方面，招行也加大了对小企业信贷中心的管理力度。通过一系列风险评估方法，招商银行不仅在定价上找回了主动权，而且还摸索出了一条可以复制的、向中等企业信贷等一系列批发业务的新道路。“表面上看，二次转型是降低资本消耗，提高定价能力，降低成本，提高资产的收益率，但实质上都是提升管理，即管理资本的能力、管理风险的能力和成本管理的能力。”围绕二次转型的一系列创新还在继续摸索中，马蔚华的目标是在三五年内见成效。“转型是一个很复杂的事儿，这跟我们传统的理念是相悖的。大家都还是想降低风险，跟一些大的企业合作，生产能力就提不上来。特别是对中小企业来说，不光要求它提高生产能
8、力，还要求他提高风险管理水平，这在体制上还有一个缓冲过程。所以我们觉得不能急功近利，半年就见成效，那不是跟吃感冒药一样快吗？那样消失得也快。”试水 整合永隆“去年，花旗的副主席问我，招行在信用卡方面成功的经验是什么？我坦率地告诉他，最主要的经验就是没跟你合作。”让马蔚华引以为豪的是，招行走出了中国银行业自己的发展道路。在招行 23 年的发展历程中，大股东招商局几乎未变。作为中国第一家企业法人持股的股份制商业银行，招行一直都在招商局的支持下“自力更生”。而同样走过 23 个年头，同样是以深圳为出生地，深发展却走了完全不同的道路。从新桥到中国平安，深发展两次引入大股东。马蔚华却对引入战略投资者无动
9、于衷，“引进战略投资者的目的，一是为了要钱，二是为了引进管理，三是为了卖个好价钱，而这些都不一定非得通过引进战略投资者来解决。实践证明，银行业各有各的路径，无所谓对错，就招行本身的情况，我觉得不需要用这样的方式。我认为在中国，切忌所有的事儿都是一个模型。”马蔚华曾经拒绝了三个美国大银行家的示好，其中包括大名鼎鼎的花旗银行、外资私人银行以及美国联合银行。“为什么我要拒绝花旗？因为招行跟花旗合作会有很多矛盾，例如，数据处理的后台在花旗那边，很多方面我们都协调不了。另外，这本来是在中国做的一个产品，写上外国银行的名字，也不那么理直气壮，就没有跟他们合作。”马蔚华向英才记者“举例说明”。在国内不少企业
10、通过兼并收购实现跨国经营的大背景下，马蔚华没有接受国外战略投资者的橄榄枝，而是选择了直接“试水”2008 年，招商银行纽约分行开业，同时收购了永隆银行。招行纽约分行的设立还曾列入中美战略经济对话的内容。2008 年 10 月 8 日，招商银行纽约分行正式对外开业，成为美国自 1991 年实施加强外国银行监管法以来批准中资银行成立的第一家分行。目前，纽约分行清算结算、贸易融资、银团贷款等业务已经全面开展，截至 2009 年底资产已达 2 亿美元。在金融危机最为严重的时候进入了美国市场，开设纽约分行，引起业界一片叫好之声。但对于招行收购香港永隆银行的态度，外界并不乐观。这个被认为是中国大陆迄今最大
11、、香港近 9 年来最大的银行控股权收购案，普遍争议的焦点在于“买贵了” 。就在招行 2008 年 5 月底完成并购的意向签约后，金融危机的袭击、特别是雷曼兄弟的倒闭让金融机构的估值一落千丈，招行的出价就显得过高了。马蔚华对此并不认可。“我们应该从战略的意义上去理解这次收购，实际上，如果没有金融危机，香港市场上的价格一直都是这样。最重要的是能不能创造出高于收购成本的、更多的价值，至于购买的价格，已经不重要了。”招行整合永隆银行，能成功吗？马蔚华底气较足，不管是两家银行的文化、成长空间，还是两家银行的互补程度，都是有利于整合的。今年一季度，永隆银行税后利润同比增幅达到 38%，也高于香港同业。“从
12、财务数据来看，永隆银行整合得还是不错的。但是未来五年或者更长远的时间里，是否能创造出更好的价值，我认为还需要边走边看。”北京格雷投资管理有限公司总经理张可兴认为招行这次并购的成败，还远未见分晓。棋局“八阵图”体系“我们现在得了很多第一，包括全球第一，但是我们经常比喻，我们就像跟刘翔赛跑一样，刘翔脚扭了我们得了第一，等刘翔哪天脚好了，我们还能不能得第一呢？”马蔚华这样问自己。业界普遍认为，招行的优势在于其零售银行业务，在于奠定其如今市场地位的“一卡通”、“一网通” 。然而，马蔚华却不以为然，因为产品和服务的问题别的银行都可以超越，得到优势和失去优势的区间越来越短，要想保持长期的优势，必须要有可持
13、续的创新能力。这一次，招行要做的是一个体系的创新。“未来银行业的竞争，某种意义上是管理的竞争，也是对未来社会需求判断能力的考量。不再是一招一式、一将一卒，而是要让招行的产品、服务和渠道形成一个八阵图，一个体系，点点滴滴造就自我。”这是马蔚华下了狠心要做到的事情。在马蔚华理想的“棋盘” 里，招商银行的杀手锏是“ 立体式服务 ”。在客户当前有需求的时候，尽量给其提供满足其需求的产品；同时，随着社会经济的发展，在每一个时段、每一个点上，都能为客户提供极致的服务。“以零售银行为例，做零售业务不容易，但是一旦你做成功了，就会相对稳定。未来银行间的竞争就像下围棋，不是一天推翻政权，建立新的王国，而是首先要
14、把你自己的阵地巩固好，研究客户的需求，然后一点一点地去满足，满足了客户的所有需求，你的棋子就会占满整个棋盘。”招行二次转型的过程中，对于内部一些人的“传统习惯”和“传统思维”，马蔚华表示要“动用雷霆手段坚决颠覆” ，除了在内部加强培训外，还在考核上更加严格，不合格者将替换之。“这与招行不得不创新、不得不做到的风格有关，很坚决，执行能力很强。招行的创新不仅体现在产品和服务上，不仅体现在发展的模式上，也体现在其有一套促使其创新的文化体系。”张可兴评价说。独家专访马蔚华：“每次上市都经历很多挫折”英才：招行最困难的是什么时候？马蔚华：我一到招行就很困难（1999 年），差点儿没倒闭。当时我们的离岸金
15、融业务是全国最大的，因为金融危机的影响差点全军覆没。刚上任的离岸危机还没挺过来，马上又来了银行挤兑事件。这对银行来说，是比流动性危机更可怕的事儿。所以一上班困难就劈头盖脑地袭来了。英才：招行能取得今天的成绩，最重要的是靠什么？马蔚华：我们叫“三步两转” 。三步，首先是业务网络化。招行资历浅，但是网络化给了我们一个机会，在网络面前人人平等，而网络对银行发展又至关重要，是革命性的变化，所以招行抓住了网络，又抓住了网络对银行带来的变革；再者是资本市场化，你不要把资本市场单纯看成是筹资，实际上我们从 A 股，到可转债，到 H 股，整个是一个提升的过程。A 股是脱胎换骨的过程，H 股是提升管理的过程。每
16、一次上市都经历很多挫折、困难，可转债还遭遇到股东（基金）的联合抵制，但是招行挺过来了；还有就是发展国际化。两转，就是我们的一次转型和二次转型，这 12 年我们就是这么“三步两转”。英才：从你的书感悟华尔街中可以看出，你是个颇有人缘的人，能够得到那么多国际银行家的认可，主要是因为什么？马蔚华：因为投缘。我英语还不行，但是跟他们交流没什么障碍。就在上个星期，美国第五大保险公司的总裁到深圳来看我，还给我带了礼物：一个是他亲自打猎熏制的香肠，一个是他不到十岁的女儿给我画的金葵花。人与人之间是有感情的，特别是我们有共同的话题。英才：怎么评价这些年你在招行的工作？马蔚华：我是招行的一员，一个行长就应该承担行长的责任，如何考虑战略、文化、制度、人，这也是行长的压力所在。我非常感谢我们的团队，也感谢我们的股东，特别是我们的董事长秦晓，他们配合得非常好，也感谢监管当局，这些离开一条都不行。我就是个职业经理人，我不是股东，包括当董事长、当老板，都不是我的事儿。你用我，我就好好打工干活儿。英才：招行在国际
