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4、华为：狼文化与灰色领导思想真诚为您服务就在前不久，华为相关人士透露，华为计划2009年上半年分别推出采用GoogleAndroid开放操作平台和诺基亚Symbian操作系统的智能手机。有评论说这是一个意味深长的转变。对智能手机的投入，是迫不得已还是看到新的机会？又要如何参与到智能手机终端领域的竞争中去？至少有一点我们能猜到，就是华为一直沿用的低价策略。20年来，华为一直在人们 的眼前、心中激起层层涟 漪，有兴奋、有伤感，或者还有他复杂情绪。在中国30 年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了，又倒下了唯独华为，稳健成长，狂飙突进，销售超过千亿元，并真正成长为中国少有的大型国际化企
5、业。华为凭什么？似乎用几页纸说清华为凭什么的证据并不是一个聪明的做法，但我们愿意试着按词索骥找些什么于未来有益的点滴。内部扩张术关键词：华为基本法、 IPD、狼文化基本法、IPD把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制2008年2月， 华为给为 自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。由于长期密切的并肩作战，在送别现场，华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。华为的这场变革始于1998年，当时，中国的国企改革措施进入深水区，包括职工代表大会、承包制、厂长负责制等一系列改革已经基本上失败了，华为必须从全球视角寻求一个适合自己发展道路的
6、管理模式。对于华为来说，大规模的人力资源分配在研发和市场两边，管理人员占的比例比较少，如果不能实现从客户需求到研发、再回到客户的端到端的管理，企业只能随着规模扩张而崩溃。事实上，从1995年开始，华为从两个方向对管理做了探索。对内，华为开始对历史经验做出总结，这些智慧集中表述为华为基本法；对外，华为开始以IBM为标杆来学习。从这一年开始，华为和它的历史同伴们走上了两条完全不同的道路。从1995年开始筹备基本法到成稿经历了3年，而这 3年，华为经历了从1995年的800多人到1998年近两万人的高速发展过程。曾任华为基本法起草小组组长的中国人民大学教授彭剑锋认为，基本法至少为华为增加了10亿元品
7、牌价值。基本法的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。1998年，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。更重要的是，华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。类似的问题也曾出现在蓝色巨人IBM身上。20世纪90 年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD （IntegratedProductDevelopment，集成产品开发）的管理文化，成功地推动IBM走上了从技术向市场转化的商业路径，使企
8、业各个环节成为一个有机的整体。这也是IBM在管理上的核心思想一次做对。1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。IPD是关于产品开发(从产品概念 产生到产品 发布的全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更重要的是，IPD 将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，或尽可能减少投资失败所造成的损失。在学习各种先进经验的基础上，任正非形成了关于均衡管理的思想。狼文化企业发展就是要发展一批狼狼性文化，曾经
9、是华为文化的一个标志，推动华为在市场上攻城略地。它让华为用了20年的时间，从从一个 资产仅2万元人民币的小公司到收入为125.6亿美元的国际化企业。在国际市场上，它则与世界最大的通信设备商们同台厮杀。华为凶猛任正非曾归纳过狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。对企业来说，就是要敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。在内部管理上，狼文化让华为拥有了一批高素质、吃苦耐劳、比国外同行低成本做开发的人才。这体现在华为从1994年就开始的人才垄断和高压高薪高效率的用人原则。谈及人的话题，恐怕是华为饱受争议的痛穴。早年间，华为的万人招聘震撼全国。
10、当时，华为一年招聘几百、上千名大学生，甚至还有一次招进5000人。有人批评任正非浪费人才，对此，任并不以为然：社会上，包括一些世界著名的公司，说华为浪费太大，但我们认为，正是浪费 造就了 华为。当然，我们不能再走同样的道路，再 浪费 下去。华为近4万名研 发人员中， 80以上是软件工程师。电信网络设备软件的开发量巨大。上世纪90年代开发万 门程控交换机，有80 多万行代 码，现在一个高端路由器就有上千万行代码。代码是需要软件工程师一个一个字节（总量上亿字节）在电脑上敲进去的。所以，这个行业也可以称为智力（软件劳动）密集型产业。研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三
11、分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80以上是人力 资源成本，所以， 华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。在任正非眼中，华为是三高企业，即高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力。当年在高校垄断人才，用的杀手锏之一就是高薪。至于工作压力，媒体、坊间都有各种版本，加班文化、床垫文化、抑郁、自杀等很多现象，让华为所谓狼文化越来越受诟病。中国强调中庸和谐，狼文化多少让人难以接受。但对很多中国公司来说，如果没有一点狼性，就不会有前途。中国企业本身就是挑战追随者，要是再没有一点胆识和执行力，就会更被动了。从过去十年，
12、到未来十年，狼性文化或许就是中国企业的主流文化。北京锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥说，当然，狼性文化的软肋强调执行和勇气，伤害了组织和制度，这就需要我们在制度上做平衡。市场攻坚战关键词：压强战术、价格 战、过冬企业诞生就要发展。而华为涉足的通信行业又是一个竞争异常激烈的行业，要么死，要么活。面对强手如林的国内外市场，年轻的华为怎么做？国际市场的规模突破对于任正非来说，世界级企业是他毕生的目标。华为对国际化一直有近乎痴狂的理想。那么，华为又凭什么占据海外市场，以及在如今经济环境不好的情况下，又要如何过冬？压强战术狙击国内对手以超过竞争对手的强度和配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，
13、实现重点突破。这就是华为的压强原则。华为研制C&C08机落后于主要竞争对手中 兴、巨龙和长虹电信，但是 1994年下半年推出的大容量的万门机C&C08型机，却早于其他竞争对手。它在既定战略上拉开了与竞争对手的距离。这种策略的运用前提是敌强我弱，作为电信设备巨头中唯一的民营企业，华为在资金、人员、政策扶持等关键资源上都处于劣势，只有在企业内部资源的配置上做文章，由整体的弱变为局部的强，在某一个阶段、某一个方面领先对手，占领市场，形成竞争力。在自己已有的市场中，华为还会把技术更新和推进，当做一种狙击新进入者的手段。通过自我否定和自我淘汰，强迫产业进步，提高进入者的门槛。用价格战狂扫海外市场亚洲版华
14、尔街日报的报道曾说，华为是思科在亚洲地区最大的竞争对手，同类产品的价格远低于思科。思科的老总钱伯斯就曾明确说过，在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。事实上，知识力密集型企业必然会走向国际化，这是产品性质决定的。它们的产品是高附加值的知识产品，这种产品的特性之一就是容易复制，而大规模的复制将大大摊薄成本。同时还可以化解国内市场不稳定的风险。价格永远是中国知识力密集型企业的优势，华为在美国的广告词就是它们唯一不同的就是价格。而在国际市场上，华为仍然采取在国内市场也采取的从农村包围城市策略，从亚洲、非洲的第三世界国家入手。在这些国家，华为的竞争对手不是当地的廉价劳工，仍然是跨国公司的销售
15、人员和他们的代理，这使得华为的狼性发挥得淋漓尽致。一位在刚果的市场代表说：这个地方虽然乱，但是块好地，拱一拱就能拱出金子来。而在这块能拱出金子的地方，爱立信、诺基亚等国际品牌却很难派销售人员来，因为高额的员工补贴让他们的产品毫无优势可言。华为自2005年起，海外销售收入开始超过国内市场。2005年，华为的海外收入所占比例为58%，2006年达到65%，2007年则超过了70% ，已经连续三年海外收入超 过国内市场。一个公司海外销售额占全球销售额的三分之一以上的话，才可以称得上是一个国际化的公司。从这个角度评价，华为已是一家真正国际化的公司。但是，如果不能很快把握客户价值，那么价格优势就会逐渐丧
16、失。锡恩公司总经理姜汝祥分析说，业界通用的核心竞争力应该是两个能力：围绕客户，前端是为客户创造价值，后端是它强大的执行力。前端似乎不明确。华为围绕客户创造价值方面，比较偏向价格利益，就是产品价格低。价格给客户带来的好处，我们通常不把它称为核心竞争力。一般会把服务、品牌等综合能力看成是核心竞争力。所以，未来华为的多元跟核心竞争力的定义有很大的关系。如果在这个层面上不是很清楚，就意味着战略上的摇摆。如果是把价格作为竞争力的优势的话，那么现在面临的情况就更严峻。关键是，这种所谓优势是不能持续的。在未来5-10年内，华为要思考的是在 这个产业里如何为客户创 造独特的价值，这个价值不仅仅是技术，更是对产业客户发展战略的协同。实际上，在你为大客户提供服务的时候，你要知道大客户在想什么、未来的发展趋势是什么、产业的属性是什么、产业未来的方向是什么等，这样你才知道如何打造产品、如何打造执行团队。过冬，时刻准备着进入2008年，华为发展进入一个新的阶段。2007年年报( 专题解读)显示， 华为销售收入已 经达
