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1、房地产项目成本管理9 房地产项目成本管理一、 明确项目成本管理基本概念项目成本管理：是指预测和管理项目成本，它包括设计前准备阶段的成本管理、设计阶段的成本管理、招投标阶段的成本管理、施工前准备阶段的成本管理、施工过程阶段的成本管理、竣工结算阶段的成本管理、动用前准备阶段的成本管理、保修服务阶段的成本管理等。二、项目成本管理的原则 21 “先算后干 ”、 “先控制后开支”的原则：项目开展后先组织项目工程组、预算组、财务组对项目各项任务进行分解、计算出出各项开支，进行有组织有计划地控制与支出。22“成本-效益”原则 ：我部还在保障工程安全，提高工程质量的前提下，将好的思路建议设计创新设计、改善施工
2、工艺，寻求新的开拓。 23 具体问题具体分析的原则 ：我部将成本管理与控制系统个别化对待，并根据我部项目成本的实际情况，不断完善和吸取其他项目的成功经验，加上自己的管理概念，进行成本控制。24 领导重视和全员参与的原则 ：我部成本管理由项目总经理牵头，强化成本控制意识和团队合作精神，组织全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。2 全程全面成本管理与控制的原则：我部将贯穿于项目的设计前准备阶段、设计阶段、招投标阶段、施工前准备阶段、施工过程阶段、竣工结算阶段、动用前准备阶段、保修服务阶段等项目的全过程成本管理与控制。26 时间成本管理原则：F2-4 项目投资大，珠江新城又位于新中轴线，最新抢占新市
3、场，给集团带的经济价值是很大的。我部制定的F2-4 主体工程赶工方案，促进项目提前完成，不仅可使项目降低了积压资金的贷款利息和风险，而且给集团未增加了很大的效益。三、项目成本管理的具体操作方法31 设计前准备阶段的成本管理311 项目成本的管理与控制：合理安排工作、节约项目办公费、管理费及集团各相关部门用于本项目的活动经费等各种开支。它贯穿了从项目的开始到结束，是一个重要的管理阶段，也一直是一个容易忽视的环节。其把控点为：3111 活动费的控制：项目总经理在集团会议上提议对于集团开发部、投研中心、合约部、质安部、预结算部、成本管理部等为代表公司进行相关日常工作维护需要开销或接待的费用，若与项目
4、部有关的，应预先通知我部项目总经理，我部项目总经理则安排一名项目人员在场共同接待。以便项目总经理能够全面地掌控项目成本，进行有计划、有组织的开支。3112 办公费的控制：项目会议决定对项目办公具、纸张进行定量限制，并倡导双面使用、A 办公、建立共享档、若无必要发且能够沟通解决事情的，尽量不发等措施。3113 图纸数量的控制：项目会议决定对图纸采用分批使用的原则，并将图纸分类装订成册，放于公共看图平台，实现工程组跟预算组共用，满足招标和施工的需要，减少晒图费用。3114 对项目成员的管理： 31141 项目成员的素质建设：由项目总经理为导师，经常对项目管理人员进行管理方式方法、行润笔、待人接物、
5、工作流程、工程规范标准等业务培训，不断提高项目成员业务素质和管理水平，着重解决好项目管理人员成本管理的理念和方法问题。31142 对项目成员的合理运用:我部根据项目各工程大小和工程难易程度等因素，并结合项目构架，突破专业界限和职责范围，项目各人员相互学习，取长补短，人人兼管，弥补项目人员缺少的、专业不全的缺陷，减少了人力成本。312 进行项目成本分析定位： F2-4 根据项目总投资组织内部专题会议，分析出整个项目的合同组成量，并将合同按专业划分管控，由项目专业工程师专人跟踪控制其全过程，具体方法为：3121 将合同按已签订的和未签订的合同划分工作方法。已签订的合同由该专业责任工程师负责管理监控
6、实施。对尚未签订的合同，由该专业责任工程师负责跟进签订合同的进度，直至合同签订后，合同的义务被履行完成止。3122 特殊工程特别对待：F2-4 项目比较大，也特殊，目前有的合同正在履行合同义务，有的合同正在招标，有的还处于设计阶段，对于此类的工程的成本管理，项目还是本着按工程专业划分，由该专业责任工程师一跟到底原则。3123 分合同的轻重缓急：根据集团营运计划，区分项目哪些部分可以实现价值或者提高项目收益的功能, 哪些属于关键线工作的，或者是工作严重滞后的，项目则列重点对待；列重点控制进度，以实现项目的时间成本控制。313 编制项目资金计划：编制项目成本计划分以下几个步骤：3131 编制项目总
7、进度计划：根据项目投资建设周期，以建设项目运营时间为起点，倒排各工程的起始时间，并结合各工程的实际工作量编制。3132 进行项目总进度计划交底：项目组织专题会议讨论研究项目总进度计划，分析目前项目实际工程状况和工程的难易度，对进度计划进行交底，落到实处，形成有效，以确保项目总进度计划的实现。3133 编制项目资金计划：根据已确认的项目总进度计划，并结合项目的各工程实际情况和合同编制。以确保资金有效利用。314 资金占用成本的管理与控制：按合同约定的条款、时间、合理合法地支付预付款、进度款，使项目占用资金及其利率减到最低。32 招投标阶段的成本管理321 注重资料的收集和整理：有了准确的资料和信
8、息，通过计算、分析、评估，才能准确得出工程造价，正确地选择优秀的中标单位。需要收集的资料有：3211 注重优秀供选中标单位的积累：项目向资管理部要供选设计单位名录、供选监理单位名录、供选施工单位名录、供选材料供应商名录等，结合项目各工程师积累在脑海中对其的印象，可在评标活动中做主观评价。3212 注重各种信息库收集：项目要求预算组收集各种建筑材料的市场信息价格、材料厂商价格，建立材料信息库。以便评价项目小型的经济标和签证、索赔用。3213 注重整理出各类工程的单位造价表：项目要求预算组将集团已完工程及已签合同的工程整理成表，计算出单位造价，以便我部进行样板房、零星工程、尚未签订合同的工程进行投
9、资估算和编制资金计划。3214 注重省地市颁发的建设工程法律法规等的收集：项目要求预算组收集各地市区建设委颁发的计价规范、标准，税务取税标准等。以便评价项目小型的经济标和签证、索赔用。有的这类资料，我们就可以做到有法可依地进行项目成本管理了。322 对招标进行修改：找出招标中语句、条款、范围、技术要求、合同工期、合同经济错误或容易让人钻空子的地方，进行修改。项目工程组侧重于对工程范围、合同工期的修改，项目预算组侧重于合同经济条款的修改。323 认真评标：对投标的语句、方案、组织设计、承诺书、合同工期、合同经济进行分析评比，评比时，项目工程组侧重于对技术标的评比，项目预算组侧重于商务标的评比。主
10、要控制以下几方面：3231 优先选择最优的设计单位：在保证设计方案的技术性、安全性、经济合理性及使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好设计单位，使设计阶段投资费用控制到最低。3232 优先选择最优的监理单位：优先选择有资质、有实力、规范的、尽职责的、信誉好的、监理方案最经济合理的监理单位，使监理投资费用控制到最低。3233 优先选择最优的施工单位：在保证施工方案的技术性、安全性、经济合理性、满足施工工期及建筑使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好、工期最短的、费用最低的施工单位，使施工阶段投资费用控制到最低。3234 优先选择最优的材料供
11、应商：在保证产品有营业执照、税务登记证、合格证、检验报告且能够满足建设工期及建筑使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好、排产工期短的、报价最低的材料供应商，使建设成本控制到最低。324 对招投标的进度控制：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进招标、开标、确定单位及投标单位进场的时间是否合理，是否满足项目总进度计划进行分析调控，通过提醒、预警并协作合约部按总进度计划完成招标任务。33 设计阶段的成本管理：331 对设计进度进行把控：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进设计出图的时间是否满足设计合同工期，各阶段设计进度是否跟设计合同节点工
12、期吻合。332 跟进设计图审查进度：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，通过提醒、预警并协作投研中心督促审图单位在合理的时间里完成图纸审查工作，以满足项目总进度计划要求，实现时间成本的价值。34 施工准备阶段的成本管理项目建设确定以后,控制好初步设计和技术设计阶段,基本上就控制了资消耗规模和品质,这也是我们常说的成本事前控制。为此,要把握以下几点:341 做好图纸的收发与登记：项目规定资料员一定要做好图纸的收发时间、数量、版本、收发人等登记工作，并及时通知项目专业主管工程师，以防图纸遗失和便于专业主管工程师开展下部工作。专业主管工程师则组织图纸会审、下达招标任务书和做好图纸发放处理任务
13、单，以明确相关部门需要协作的工作。342 加大工程师看图纸的力度，及时纠错：项目规定各工程师每日必须找出一个设计存在的错误或者遗漏等问题出，提请设计院在施工前纠错或者补图，避免因错误引起工程拆改等二次投入。343 密切关注建筑使用功能与设计使用的差异：项目规定各专业主管工程师积极跟营运、投研起得联系，密切关注建筑实际使用功能可能会发生的变化，或者原设计本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及时地发现问题，提前纠正，以此降低工程成本。344 对合同管控：项目规定各工程师每日必须认真仔细解读合同条款、施工范围、计价原则，找出一个合同存在的问题出，抓好合同管理的攻与守，在合同执行期间密切注意合同的进展
14、效果，以防止被对方索赔。3 施工过程阶段的成本管理项目施工阶段成本管理是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，用一套切实可行的办法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。31 工程档的管理：项目要求资料员做好合同、合同协议、经常性的工地会议纪要、工作联系单、签证单、变更单、技术核定单、图纸会审纪要、施工方案、请款单、图纸等日常性管理工作，这些作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立档案和管理台账，以便查阅。32 对工程变更进行跟踪分析：因 F2-4 项目施工图版本多，项目要求各专业主管工程师必须核查设计变更收发时间、版本、图纸
15、变更内容是否跟原施工图相符合，并核出变更跟原图纸存在有多大的差异性，作判断有无变更的必要，预算组则对其变更估算出造价的增减值，并根据施工现状，判断变更下发的时间在施工前还是施工后，若在施工前下发，则不引起二次投入。若施工后下发的变更，则做好该施工节点的同期记录，计量引起的损失，是否要追究设计责任并备案。集团规定委托、指令、变更、签证发放、审批规范化，直接委托造价不大于目标成本的 10%。33 对施工方案比选：项目要求各专业主管工程师对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目
16、的。34 材料的成本管理与控制：工程项目所需的材料成本控制分两种：341 甲供材料的控制：在进行甲供材料招标时，建议合约部在订货时，材料的质量、规格、型号一定要满足工程的功能要求和项目工期要求。同时应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定材料进场的时间、批量和批次，尽可能降低成本。342 乙供材料的控制：把控进场材料品牌与合同要求一致，并检查进场材料是否合格，满足合同规定的质量要求和设计要求。 3 对现场的美化管理;我部要求施工现场要保证干净、卫生、平整且硬地化，明化、标准化，通过美化施工现场管理手段，吸引小业主参观考察，给项目营运期带经济效益，为项目增值。36 对工程质量的管理：我部要求每天跟踪检查项目工程质量，着重对照蓝图检查承重结构的钢柱及钢筋数量、直径、搭接长度、布筋是否符合设计要求，检查混凝土的强度等级、振捣及养护情况，监督防止施工单位偷工减料，偷改改进设计。并合理地在满足质量验收标准的前提下，控制各种质量检测数量，以降低检测检验费用。比如 F2-4
