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1、案例分析报告- 1 -中 国 计 量 学 院经 济 与 管 理 学 院案 例 分 析 报 告题目：啤酒帝国的扩张青岛啤酒的兼并与整合专 业 07 管试班 级 07 管试 1团 队 第三小组：闪灵七人组指导老师 周立军2008 年 1 月 5 日案例分析报告- 2 -目 录摘 要 -（ 3）一 、 概况篇：帝国的沉浮-（ 4）二 、 解析篇：帝国三叉戟1、 左戟-组织管理整合-（5）2、右戟 -营销品牌整合-（8）3、中戟-企业文化整合-（11）三、升华篇：东方日不落-（13）结束语-（14）附图-（15）案例分析报告- 3 -参考文献-（16）附录 A-（17）附录 B-（18）摘 要青啤历经
2、百年长足地发展，三易其手，变革不断，其中最为惊心动魄，具有转折意义的当属近四十余年的兼并扩张。在险恶的市场经济骇浪之中，这艘一度充斥着官僚主义、怠惰作风、重叠机构、低效等各种弊端的巨舶，竟最终顽强地生存下来，并成为我国首屈一指“啤老大” ，不能不引人深思。而这转变的起点就是青啤跑马式地兼并扩张。在本篇报告中，我们将以其兼并与整合作为核心，集中从组织管理、营销品牌和企业文化三方面进行系统的分析，对青啤在这些层面的整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端深入挖掘，并针对此提出我们的观点和方案。从而为国内啤酒行业提供一定的参考价值。关键词：青啤、兼并、整合、扩张案例分析报告- 4 -啤酒帝
3、国的扩张青岛啤酒的兼并与整合第一篇概况篇：帝国的沉浮青岛啤酒创建与 1903 年，到如今已有百年的历史，是中国乃至亚洲的啤酒帝国。表一：青啤获奖情况不完全统计表时间 授奖活动 奖别1906 德国慕尼黑博览会 金奖1963 首次全国啤酒质量评比会 国家名酒、金奖19801990所有国家级全国啤酒质量评比 金奖198119851987美国举行的国际啤酒评比会 三次荣登榜首，并成为美国市场上销量最高的亚洲啤酒1991 首届中国十大驰名商标评选 首批十大驰名商标1991 比利时布鲁塞尔评比大赛 金奖案例分析报告- 5 -1993 新加坡评比大赛 金奖1997 第 23 届国际金星奖 杰出公司形象和质量
4、国际金奖1999 亚洲五十大品牌评选 亚洲五大品牌2000 中国十大最具影响里企业评比 十大最具影响力企业20012004 中国最受尊敬的企业评选 最受尊敬的企业在百年历史上，获得无数次荣耀的青啤也难免经历沉浮。二十世纪六七十年代，面对国外啤酒行业的入侵和国内啤酒行业的崛起，青啤陷入了被夹击的境地。表二：青啤在国内产量名次变化表历史决定她必须走上兼并扩张之路，借助规模扩张的船帆，逃离沉沦的命运。表三：青啤的兼并史（包括并购和控股）1999 马鞍山，山东荣城、南极，湖北黄石，安丘，深圳，广东黄妹应城，蓬莱，三水，滕州，徐州，安徽芜湖，潍坊，彬州2000 徐州汇福，廊坊，鞍山，嘉酿，北京五星、三环
5、，重庆寿光，密山，台州，斗门麦芽，哈尔滨2001至今 厦门银城，南宁万泰青啤通过 19992000 的如此迅猛的并购速度完成规模的扩大，初步实现了规模经济化效应，进一步面向国际竞争。在此过程中，青啤运用了其独特的整合智慧，实现了其并购后一体化的成长，然而同时也引发了一些问题。下面我们将从三个方面分析青啤整合的经验及教训，并提出相应的解决方案。第二篇解析篇：帝国三叉戟自 1999 年以来，青啤耗费不到三年的时间，成功收购了 47 家啤酒生产厂位次二十世纪末期注：青啤的名次由第一位逐渐降至第三位案例分析报告- 6 -家，实现了短时间高强度的并购过程。同时，她又在港台地区设立独立公司，以此作为跳板，
6、开始展望海外。在兼并扩张期间，必不可少并关乎兼并成败的整合问题呈现在青啤面前。以下我们将从组织管理、营销品牌、企业文化三方面分析其整合方略。一、 左戟-组织管理整合1必要性企业的成败在于组织是否协调统一，尤其是在大规模兼并之后。为此青岛啤酒利用一系列措施整合组织结构，达到管理整体绩效地提高。2整合优势方略（1）事业部制管理经过几年的大规模扩张，青岛啤酒庞大的集团组织体系和利润超薄的压力逐渐呈现。图 1.公司原有锥形（金字塔）结构集团公司事业部各销售公司、厂对此，青岛啤酒对原来的组织结构进行重组，用扁平的结构代替锥形（金字塔）的组织结构，从而推行事业部制管理。各分公司车间办事处/各班组案例分析报
7、告- 7 -图 2.重组后的组织结构重组后的组织结构中，各事业部统一领导起周边企业，统一产品供销，统一市场管理，减少了信息流通的环节，提高了市场反应的速度，并且缩短了总部的管理幅度，提高管理效率，还使各个分散企业互为补充同意协调市场。图 3.扁平结构中各部分作用集团公司子公司事业部决策中心、资本运作公司利润中心、区域管理中心成本中心、质量控制中心(2) 工作小组的辅助式管理青岛啤酒的快速扩张必然使她面临收购企业人力资源整合.因此,她派驻了三个工作组推行贯彻青岛啤酒的组织管理方式,从而达到统一化管理.三个小组分别由分管副总等领导挂帅,具体情况如下表所示：表四：小组 任务总公司事业部1事业部2事业
8、部3企业1 企业2 企业3 企业4 企业5 企业6 企业7 企业8 企业9案例分析报告- 8 -管理模式宣传贯彻小组 重点推广先进有效的管理方法工艺技术提高小组 推广青岛啤酒工艺操作法贯彻 ISO9000 标准小组 推广标准的质量保证体系这种特殊的组织管理制一定程度上很好地帮助青岛啤酒在并购过程中传播青啤文化，减少了兼并的风险。3问题及措施通过现行的青啤组织管理整合方式，我们不难看出其运用的仍然是传统的主从和替换式整合模式。对于以收购为兼并主要途径的青啤来说这不失为一种较为有效的方式，但从长远来看，这种方式并不适应进一步的远程扩张（包括西北西南及海外市场） 。它不利于母公司与被兼并公司的充分协
9、同，以及本土化的发展。而就这一方面青啤也未提出一套完整的整合方案。从而导致西北西南市场的缺失以及海外拓展的滞后。对此，我们将结合有关知识提出一套探索性方案。兼并前充分了解被兼并企业的战略，主要针对市场，现有组织管理模式等具体情况。对管理者能力互补情况及其对于并购绩效的影响进行分析，并使青啤与其兼并企业在人力资源上充分协同，从而有效利用被兼并企业的既有人力资源，留住高价值员工，获得协同效益。建立过渡期管理组织，使其在新旧组织管理体系的更替中起到承上启下的作用，规避风险。图 4：过渡期管理组织结构图人员结构：董事长、双方总经理、首席财务经理和人力资源部经理人员结构：双方各直线参谋部门高层管理者及雇
10、员代表并购协调委员会特别工作小组1特别工作小组2特别工作小组3.特别工作小组N外部顾问 通过过渡期管理组织运营绩效的总结，制订完整的企业组织管理整合计划。设计正式组织机构及管理模式。实行网络化和单元化相结合的组织管理模式，以加强整体战略与地域化特殊性战略的调和。及时反馈。案例分析报告- 9 -二、右戟-营销品牌整合在这个“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼“的年代，青岛啤酒依靠多年累积起来的品牌这优势开创了一条迅捷的扩张之路，并且灵活运用营销组合（）系统来构建自己的品牌架构，促使营销品牌整合。图 5: 4PS 含义4PSProduct（产品）Price（价格）lace（渠道）Promotion（促销）（一
11、）产品结构整合（product）青岛啤酒兼并整合后的产品线逐步走向完善，产品逐步包括中低档等大众化产品。表五：青岛啤酒按不同形式分类表口味 金质、黑色、淡味产品类型 淡爽型酒系列、优质酒系列、极品青啤、青啤王、青岛 2000 等具体表现在以下两点：1.被收购后的旧品牌保持不变，只是“旧瓶装新酒” 。通过此项手段来改变人们对区域口味的偏好，为将来统一以青岛啤酒行销中国打下基础。2.兼并后的啤酒不采用“青岛啤酒” ，而采用“青岛啤酒家族系列产品”称号。图 5:. 青啤产品线示意图案例分析报告- 10 -收购整合后青岛啤酒系列30%70%金质酒优质酒大众酒(空缺)这种产品线的改变帮助整合后的青岛啤酒
12、占据低中高档市场。（二）价格策略（price）青岛啤酒兼并后一直奉行优质优价的定价策略，采用产品线定价法，这种策略灵活地将青啤的无形资产与地方品牌的地域和价格优势有机的整合起来。图 6.优质优价定价策略国内啤酒青岛啤酒洋啤酒价格递增图 7:产品定价法金质酒酒优质酒大众酒青岛啤酒家族系列酒案例分析报告- 11 -优质酒大众酒青岛啤酒价格递增青啤家族系列酒(三)营销渠道模式策略（PLACE）大规模扩张后，青啤充分利用全国性的生产销售网络。推广服务于终端消费者的策略,以大城市为中心，推广厂家到终端的直供营销渠道模式。同时又推行以下特色营销手段来促使进一步快速落实渠道的通顺性。1、营销在渠道内的商品统
13、一实行新鲜度管理2、采用将“产品销售、品牌传播、消费者体验”三种竞争手段结合的“三位一体”的营销模式3、通过赞助体育项目打造体育营销4、大力拓展国际市场，构筑国际化青啤的世界版图（四）传播策略（PROMOTION）图 8: 01 年产品广告费用比较费用/万元1.040.8310.917.40.8874.3由图可知青啤保持较大的广告投放量，重视广告对啤酒消费的拉动作用，并以形象广告为主来树立形象，不断提高青啤的知名度和美名度，发挥形象的拉动作用。时间段1 2 3 4 5 6案例分析报告- 12 -问题及改进涉足中低端产品，但营销品牌整合力度不够，方法不周密，导致低端产品对青啤既有的高贵形象产生影
14、响，从而不利其高端产品竞争力的提升，并造成青啤的形象混乱。市场整合机制不完善，区隔市场划分不够细，未充分挖掘市场潜在消费群。同时这也是青啤品牌整合后出现形象混乱的一个重要的原因。 西北西南市场营销品牌整合失策导致这一市场出现较大空缺。海外品牌形象已经建立但青啤并未利用其海外品牌优势积极在进行扩张，设立境外子公司的步伐滞后，同时其远程营销品牌整合的战略尚待构建。改进方案：细化市场，开拓诸如女性，校园青年，上班族等区隔顾客群，使顾客明确在不同市场的青啤形象,完善产品的定位。 在某些欠发达市场（如西北西南） ，运用直销与分销相结合的方式，深入市场。充分调查区域市场环境，母公司采取柔性控制，扩大被兼并企业的自由度，实行本土化营销战略，但要不定期进行反馈调查。三、 中戟-企业文化整合经过百年的涅槃发展，青岛啤酒已成唯一的全国性品牌，扩张范围达 18 个省市地区，兼并企业达 40 余家，并且在国外的发展趋势也较为乐观。在美国和欧洲，青岛啤酒 2002 年实现了 10%的增幅，在香港地区青啤开始突破几十年的单纯产品出口的外贸代理形式，尝试自主进行海外市场的经营。2000 年 1 月 1日，在
