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1、经济管理基础样卷一 一、单项选择题（每题 1 分，共 30 分）1.商品的价格上升，则：A、替代效应使需求量增加，收入效应使需求量减少B、替代效应使需求量减少，收入效应使需求量减少C、替代效应使需求量减少，收入效应使需求量增加D、替代效应使需求量增加，收入效应使需求量增加2.在一个竞争的市场上，当政府对单位产品能征收定量税时：A、若此产品的需求比供给富有弹性，则价格上涨占定量税的比重大B、若此产品的需求比供给缺乏弹性，则价格上涨占定量税的比重大C、此产品的互补品价格上涨D、此产品的替代品下降3 如果边际技术替代率 MRTSLK.大于劳动与资本的价格之比，为使成本最小，该厂商应该：A、同时增加资
2、本和劳动B、同时减少资本和劳动C、减少资本，增加劳动D、增加资本，减少劳动4.在完全竞争的市场上实现了长期均衡时：A、每个厂商都得到了正常利润B、每个厂商的经济利润都为零C、行业当中没有任何厂商再进入或退出D、以上都对5.生产可能性曲线表示：A、消费者获得相同满足的轨迹B、社会可能生产的商品的最大组合C、商品转换的机会成本递减D、商品的边际替代率递减6.假定某国 1990 年和 1995 年的名义 GNP 分别为 1200 亿元和 2000 亿元，GNP 的折算数分别为 1.0 和1.5。我们可推论 1990 年和 1995 年之间的：A、名义 GNP 上升 33B、实际 GNP 不变C、实际
3、 GNP 上升 11左右D、实际 GNP 下降7.奥肯定律涉及：A、失业率与产出率之间的数量关系B、实际产出增长和名义产出增长的关系C、通货膨胀与失业的关系D、实际工资率与就业量之间的关系8就两种替代商品来说，其中一种商品的价格上升，会使另一种商品的价格（）。A下降B不变C上升D不确定9根据消费者选择理论，边际替代率递减意味着（）。A无差异曲线的斜率为正B无差异曲线的斜率为负C预算线斜率小于零D无差异曲线凸向原点10边际收益递减规律发生作用是在（）。A长期的情况下B至少有一种投入要素的数量是固定的情况下C技术水平可变的情况下D上述三种情况下11、把管理理论的各个学派称之为“管理理论丛林” 的管
4、理学家是（ ）A 泰罗 B 韦伯 C 孔茨 D 马斯洛12、作为未来行动的指南，（ ）是计划工作的核心。A 预测 B 决策 C 判断 D 信息13、决策追求的是（ ）A 最优方案 B 最理想方案 C 最满意方案 D 可行方案14、下列哪一项不属于直接环境因素（ ）A 行业性质 B 市场状况 C 价值观念 D 竞争者状况15、采取多种经营向几个领域扩张的企业多采用（ ）的模式。A 集权 B 分权 C 均权 D 都不是16、马克斯韦伯在管理学上的主要贡献是提出了（ ）A 理想的行政组织体系理论 B 人际关系学说C XY 理论 D 管理方格论17、企业各种资源拥有量较大，生产规模大，管理层次较多，一
5、般适于采用（ ）A 集权式 B 分权式 C 均权式 D 授权式18、根据“ 需要层次论 ”，人的最高层次的需要是（ ）A 社交的需要 B 尊重的需要 C 感情的需要 D 自我实现的需要19、根据决策的重要性，若较低层次做出的决策比较重要，影响面较大，则该组织的权力划分特征是（ ）A 分权程度较高 B 集权程度较高 C 集权分权程度相当 D 分权程度较低20、当企业外部环境比较稳定的环境下，企业的预测可信程度比较高，企业内部的部门划分可以（ ）一点A 较细 B 较粗 C 均衡 21、企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（ ）A 正式组织 B 非正式组织 C 企业结构 D 组织结构
6、22、管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常以（ ）较为合适A 48 人 B 68 人 C 810 人 D 1012 人23、“酒香不怕巷子深 ”是一种()观念。A、生产B 、产品 C、推销D、社会营销24、企业决定生产各种产品，但只向某一顾客群供应，这是()。A、产品/市场集中化 B、产品专业化C、市场专业化 D、有选择专业化25、 衡量一个企业竞争能力高低的最主要的指标是：A. 资金利润率 B. 销售增长率 C. 市场占有率 D. 劳动生产率26、处于( )的产品，可采用无差异性的目标市场营销策略。A、成长期B、衰退期 C、导入期D、成
7、熟期27、根据市场细分化理论，资源有限的企业在目标市场策略的选用上宜选取（ ）A.无差别营销策略 B.差别营销策略 C.集中营销策略28企业财务管理的目标可以概括为股东财富最大化，在股份公司中，该目标的实际情况可以通过（ ）直接衡量 A.每股收益 B.股东拥有的股份数量 C.股票价格 D.净利润总额 29、会计的基本前提包括会计主体、 、会计期间和货币计量四方面的内容。A实际成本 B经济核算 C持续经营 D会计准则30、编制利润表的主要依据是 。A 资产、负债及所有者权益类各账户的本期发生额B 各资产、负债及所有者权益账户的期末余额C 各损益类账户的本期发生额D 各损益类账户的期末余额二、简述
8、题（每题 12 分，共 48 分）1、 你如何理解企业的使命？2、 销售与营销的本质区别是什么？3、 假定棉布的需求曲线为：QD = 102P，棉布的供给曲线为：QS = 0.5P。（单位：Q万米，P元/米）试求：（1）棉布的均衡价格；（2）棉布的均衡销售量；（3）如果政府规定棉布的最高价格为 3 元/米，棉布的供求关系会怎样变化？（4）如果政府对棉布征税，税额为 1 元/米，征税后棉布价格为多少？4、为什么既要设置会计科目，又要设置会计账户？两者有何区别和联系？三、案例分析（22 分）春兰集团发展战略研究一、春兰情况的简介1985 年，春兰的前身是泰州冷气设备厂，当时的全部家产仅有 280
9、万元，年产值不到 1000 万元。当时大大小小产品 48 个，由于形不成“拳头” 而缺乏竞争力，企业惨淡经营，步履维艰。面对严峻的现实，总经理陶建新带领一班人，没有向政府“呼救” ，而是提出“团结、奉献、务实、拼博”的企业精神，动员全厂职工不等、不靠、不要，艰苦创业。经过三个月的市场调研和慎密思考，春兰迈出了走向市场、参与竞争的第一步，砍掉了 42 个成本高、批量小的产品，集中力量开发空调器。1986 年底，春兰推出第一个四年计划（承包期为四年），即“三、五、一 ”工程，目标总产值 1987 年 3000 万元，1988 年 5000 万元，1990 年 1 亿元。“甩开副产、突出主产 ”，芜
10、蔓一除，主枝强壮。企业摆脱了传统生产的 “小而全”，向现代化生产的“大而精”迈进。其时，国内涌出近百个空调生产厂家，广州、北京等地引进线也开始投产。春兰从未来市场和空调产品当前结构中发现机遇，果断决策“让开大道，占领两厢” ，暂时放弃当时市场热门3000 大卡的空调器生产，重点开发 7000 大卡以上柜式空调和 3000 大卡以下家用空调。结果，这“两厢”产品很快赢得市场。1990 年，企业实现产值 1.2 亿元、利税 1000 万元。更重要的是“ 春兰”空调拥有了相当的市场份额。在企业迅速扩张时期，实施资本经营事半功倍春兰集团第二个四年规划的战略目标是谋划多支柱产业结构。第一个四年规划期间，
11、春兰主要以产品经营为主，它为企业在经营、管理等方面夯实了基础，使企业具备了规模发展的条件。1990 年底，春兰又不失时机推出了第二个四年规划，也叫“一、三、五”工程，即要使公司的产值从 1991 年到 1994 年分别登上了 10 亿元、 30 亿元、50 亿元的台阶。当时，空调市场一度由“热” 转“ 冷”，春兰从一时的萧条看到了持续的繁荣及由此而来的激烈竞争。必须抓住空隙，迅速达到世界规模批量。春兰在把自有资产运用好、配置好的同时，更注重集聚和运用社会生产要素。这些年，春兰通过联合、收购、控股、兼并，实施资产流动与重组，改造、改组了一批企业，盘活了存量资产，实现了资本运行效益的最大化和最优化
12、。春兰先后跨地区、跨行业收购、兼并了苏州康吉尔空调器厂、原泰州第二机械厂等 15 个企业。与此同时，以参股、控股等方式发展了一批半紧密层企业，并在全选定协作配套企业 100 多家，形成了社会公分工、专业化协作的现代化生产格局。1994 年，春兰集团实现产值 51.9 亿元、利税 6 亿元。第二个四年规划的提前实现，使春兰跻身中国制冷行业之首。春兰集团在顺利完成前两个四年规划后，为了高起点、高要求地实行大公司经营战略，制定了第一个五年发展规划。在企业聚合裂变时期，追求国际一流，激励攀高春兰集团的第一个五年规划的战略目标是形成多元化、跨国经营格局。按这个规划，到 2000 年实现工业产值 250
13、亿元、利税总额 30 亿元、全员劳动生产率 300 万元。基本思路是在现有基础上，嫁接新枝，培育新的增长点。空调器研制新品、提高档次，并与绿色无氟冰箱一起，构成“家电集团”的主要产品；摩托车发动机和整车生产能力分别达到 100 万台的规划，组成“ 自动车集团”；“电子集团” 瞄准国际性“朝阳工业”，做好投资开发微电子系列的准备，树立起第三大产业支柱。同步进行的是工业资本向商业、贸易、金融等多领域扩展，先后建立 4 个贸易公司和 1 个投资公司，其中包括 2 个海外公司。现在，春兰集团拥有 24 个法人企业，在国家经贸委、国家统计局公布的中国企业综合评价 500 优中，列第 5 名。一个集工业、
14、贸易、金融于一体，多产品支撑、多支柱产业、多元化发展、跨国经营并具有中国特色的国际知名大公司的雏形已经形成。二、春兰领导决策的特点春兰的决策有自己的一套理论和方法。第一，有关发展战略规划的决策。春兰的两个四年规划和一个五年规划，体现了强烈的超常规性和超前性。但是，春兰的战略规划又决不是毫无根据的浮夸，而是充分体现了他们自己的发展观。这就是遵循世界经济发展跃迁的导引，憧憬博大，发展再发展的主导意识。所以，我们的决策考虑的不是眼下的问题，而是中长期的发展，考虑 5 年以后的事情。第二，有关“水桶理论”和“ 箍桶理论” 。经济界一度流行“水桶理论”，就是量力而行、量体裁衣，有多少能力做多大的事情。而
15、春兰的思路，是首先设定一个比较高的位置，再来反复平衡，春兰称之为“箍桶理论”，就是要盛多少水，就箍多大的桶。事实上，如果 做一个比较低的规划，自己没有压力。比较高的规划，必须要求使出最大力气，即使完不成，它最后实现的也是一个比较高水平的目标。第三，有关产品决策。1990 年后，空调器成为现代家庭争购的新大件商品，世界知名厂商对中国大市场虎视眈眈，但春兰在时间差上看到机遇，加快发展，企业迅速得到扩张，达到世界规模批量，从而在与“洋货”、“国货”、“中国产的外国货”的角逐中尽得先机。这里关键在于他们较早决策将产品经营与资本经营结合起来，以最快速度建成年产 80 万台空调的二分厂。当别人正在投入和准
16、备投入时，他们已不再作重大投入，而转向在品种、质量档次和降低成本上下功夫。第四，关于决策程序。陶建新说，春兰的决策大部分是他形成构想，等他基本上形成思路了，再去跟一些人不是系统地，而是局部地进行讨论。通过讨论，澄清他原先比较模糊的地方。陶建新说他首先想过程，用 90%的时间想过程。虚拟的结果可以放几个在那里。研究过程的时间最长。陶建新手下的“兄弟” 是属于实干型的，思想家较少。因此是陶建新多出一些思想，他下边的兄弟努力去做。历史翻过严峻的一页，下一页还是严峻。客观世界永远有两种可能：可控的与不可控的。决策者、组织者的任务，就是要通过透彻的研究、周密的准备，确保计划获得预期的成功。1994 年，春兰准备开发摩托车，许多人担心前景不好。但春兰的领导认为，以市场为导向，不能简单地看市场有多少摩托车这一表现现象，关键要看消费者需要什么样的摩托车，找准产品的市场定位。根据国内小排量低档摩托车充斥市场，而中、高档大排
