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1、战略管理考试重点总结考试题型一、判断（10 个1 分=10 分）二、选择题（10 个1 分=10 分） 三、简答题（5 个6 分30 分） 四、论述题（2 个10 分20 分）五、分析与策划题（1 个30 分30 分）或案例分析题（1 个30 分30 分）考试时间：2014 年 12 月 5 日第 1 章 战略管理概述对企业战略管理的总体认识1.战略管理：概念、特点、作用（对企业有无问题的思考）（1）战略（strategy）主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。（2）企业战略管理：企业根据外部环境和
2、自身状况及其变化趋势制定战略，实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整或制定新战略的动态过程。（3）战略管理的特点：A 具有全局性 B 主体是高层管理者 C 涉及大量资源配置D 具有长远性 E 需考虑外部诸多因素（具有现实性）（4）战略管理的作用与意义作用：前瞻思维，保证持续优势增强适应性指导管理实践增强创新意识2.管理的层次：内容、关系（区别）、特点（1）内容A 公司战略（总体战略）：拥有一种以上事业的组织所寻求的战略确定公司目标，选择经营领域，探索策略组合，决定扩张还是紧缩的总体思想,配置资源，协调业务间关系。B 经营战略（业务战略）：服务于一种明确定义的产品/ 细分市场，具有明
3、确定义的战略在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内如何取得竞争优势。C 职能战略：事业层战略实施中的职能分工。为贯彻实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能部门制定的战略，重点是提高资源的利用率。(2)关系：每一层战略构成下一层战略环境或前提，低一层战略是上一层战略的保障和支持(3)特点：A 公司战略 倾向于价值取向 B 职能战略 倾向于作业性取向 C 经营战略 介于两者之间3.战略管理的本质和基本问题A 战略管理的本质阐明企业为什么能够得到回报B 战略管理的基本问题 业务确定过程 4.战略、战术、策略的区别与联系A 战略 解决正确地“做” 什么的谋划B 战术 解决怎么“做”的途径
4、全局与局部关系 C 策略 具体做的措施、办法、手段 目的与手段关系 第 2 章 外部环境分析1.外部环境分析：目的、作用（1）企业外部环境：A 宏观环境； B 产业环境;C 竞争环境(2)目的：A 企业环境研究 战略管理者的洞察力；B 企业环境研究 企业战略形成的客观基础；C 企业环境研究 企业战略的长期导向。2 外部分析：（1）宏观环境：PESTN（2）产业环境：A 波特的五力模型(需要细看)五种竞争力量都是由产业结构或产业经济或技术的基本特征所决定的，通过影响价格、成本和企业所需的投资决定了产业的盈利能力。五种基本力量的状况及其综合程度，决定着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获利的最终潜力
5、。横向直接关系到盈利水平，纵向直接关系到各竞争者的市场份额。B 行业生命周期理论（营销管理上）（a）导入期：随着产品被引进市场，销售额缓慢增长，由于产品推广花费巨大，无盈利可言。（b）成长期：该阶段市场接受度大幅增长，并有持续利润提升。战略：改善品质市场扩张改变广告宣传重点适当降价（c）成熟期：销售额增长速度放缓，因为大部分潜在的购买者都已接受了产品。由于竞争加剧，利润保持平稳或下降。战略：市场改良产品改良营销组合改良（d）衰退期：销售额成下降趋势，利润减少。战略：维持策略缩减策略退出市场。3.内部环境分析：战略资源、核心能力（概念、评价、培育）（1）内容：A 资源观理论;B 资源观与持久竞争
6、优势;C 财务分析(2)企业资源概念：在资源理论中，所谓企业资源是企业控制的所有资产、能力、组织过程、企业特质、信息、知识等等，是企业为了提升自身的效益和效率而用来创造并实施战略的基础。（3）资源类型：A 财务 B 人力资源 C 无形资源（包括能力） D 时间（4）核心能力概念：核心能力是组织中积累的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。（5）核心能力评价：A 稀缺性 B 可延展性 C 价值性 D 难以模仿性(6)核心能力培育：A 核心能力必须能统率组织的权力结构 B 核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人来选择提出 C 在一定时间内总裁只能选择 1-2 个
7、核心能力加以培植 D 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力。第 3 章 内部环境分析1.内部环境分析：目的、作用(1)内部环境影响企业的持久竞争优势(2)内部环境分析有利于企业更好的认清机会、威胁、优势、劣势，通过制定、实施合理的战略，来实现企业内外环境匹配，而获得竞争优势。(3)内部分析有利于企业更好的建立了自己的核心资源及能力。2.内部环境分析：（1）战略资源：概念、属性A. 概念：在资源理论中，所谓企业资源是企业控制的所有资产、能力、组织过程、企业特质、信息、知识等等，是企业为了提升自身的效益和效率而用来创造并实施战略的基础。战略管理中所指的企业资源分析不仅仅包括企业所拥
8、有的资源（own），还包括企业所控制和影响的资源（control ）。B 属性：价值(Value)；稀有性(Rareness)；不可模仿性(Inimitability)；不可替代性(non-Substitutability)（2）核心能力：概念、衡量标准、管理与培育A 概念：核心能力是组织中积累的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合的过程。通过这一系列有效积累与整合，使企业具备了独特的、持久的竞争力B 衡量标准：稀缺性；可延展性；价值性；难以模仿性。C 管理与培育：a 核心能力必须能统率组织的权力结构 b
9、 核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人来选择提出 c 在一定时间内总裁只能选择 1-2 个核心能力加以培植 d 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力。D 核心能力管理的步骤：核心能力的选择；核心能力的构建；核心能力的展开与运用；核心能力的保护。（3）持久竞争优势的概念：当一个企业能够实施某种有价值创造性战略而其它任何现有或潜在的竞争者不能同时实施，与之同时其他企业无法复制该战略带来的收益时，则该企业拥有持续竞争优势。第 4 章 企业使命和战略目标1.经营思想/经营哲学：概念、基本内容（1）概念：所谓企业经营思想是指企业的领导人和全体员工在从事生产经营活动中，解决各种经
10、营问题的根本性的或指导性的思想。企业的经营思想是企业领导人战略哲学思想，同时处理各种矛盾和问题的准则，也是企业行为的准则。是形成企业宗旨的基础。（2）基本内容：A 市场观念B 竞争观念C 效益观念 (效果、效率、效益)D 创新观念（技术创新、市场创新、组织创新）E 长远观念F 社会观念 (生态观念) G 质量观念（产品质量、工作质量） H 人才开发观念 (“用人不疑，疑人不用 ”？)2.企业宗旨：概念、基本内容（1）概念：关于企业存在目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。有时也称企业的使命、信条或企业目的和企业经营范围、经营原则的陈述。3.战略目标（1）概念：战略目标是对企业战略经营活动
11、预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。（2）表述原则（SMART ）S 明确 Specific 做什么和不做什么M 可衡量 Measurable可测度的A 能达到 Attainable可行性、可操作性R 有关联 Relevant与企业使命是相关的、有现实性的 RealisticT 可追踪 Traceable、有时限性的 Timebound（3）检验标准A 内部一致性：目标能否达到？主要经营方针体现出要达到的目标了吗？经营指标之间
12、是否相互促进？B 环境适应性：战略目标与经营方针是否抓住了产业机遇？在处理威胁时，目标和方针是否为环境所允许？目标和方针在时间安排上是否适应环境？目标和方针是否与社会期望相符？C 资源适应性：目标和方针是否与可获取的资源相匹配？目标和方针在时间的安排上是否反应了组织的应变能力？D 沟通与实施： 目标是否为执行人员所充分理解？目标和方针与执行人员的价值观是否一致？执行者是否具备足够的管理能力？第 5 章 企业总体战略1.发展战略：纵向一体化（1）纵向一体化概念：纵向一体化战略(Vertical Integration)是指具有投入产出关系的相邻上下游两个生产阶段或企业合为一体的过程，这是企业沿着
13、其投入或产出方向的扩张成长，有的地方也称为垂直一体化。（2）纵向一体化战略收益：A 节约交易费用 B 稳定交易关系C 企业获得信息优势 D 增强企业的竞争实力 E 促进技术创新 （3）纵向一体化战略风险：A 减弱市场变化的适应能力B 提高了退出障碍 C 需要耗费大量的资金 D 不能有效地克服组织成本2.发展战略：横向一体化（1）横向一体化概念：横向一体化战略是生产经营领域大体相同的企业之间（即在现有产业中）以合并、兼并或合作等手段，扩大经营规模的行为，它往往作为企业成长的手段之一。 （2）横向一体化战略收益：A 追求增长：外部发展机会与内部资源的平衡，使内部资源得到释放。B 分散风险：风险表面
14、分散和内在集中的平衡；风险负相关（反周期组合）和资源、能力正相关的平衡。C 增强实力：强化核心能力与多元平衡发展的权衡，基于多元化构筑核心能力。D 范围经济：资源共享，降低成本，创造新老业务的竞争能力。（3）横向一体化战略风险：A 时机选择不当：考虑企业竞争实力与行业发展潜力B 进入完全陌生的行业，行业跨度过大C 同时经营多种不同领域的产品，主营产品规模不经济D 表面风险分散实际上集中E 单一产品占总销售额比重太高F 以产定销反导向J 盲目跟风，分散风险变成分散精力3.专精与多元化比较与选择能否识别出优质业务？多元经营业务种类多少为宜？是否具备相应的资源与能力？面对不同的环境、使命、实力组合情
15、况，应有不同的解答。需考虑环境不确定性、资源能力及发展阶段，这涉及企业目标定位问题。如：市场快速变化、很难预测时，适当多元经营也许有助于分散风险。企业发展经历的是一个“单一经营 多元发展 专精 多元 专精”的循环演化过程，没有多元经营难以产生业务领域突破，没有专精发展难以形成企业特色。第 6 章 经营单位战略1.基本竞争战略：成本领先、差异化、集中化（1）概念：竞争战略，是指企业采取进攻或防守性行动，在产业内建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。（2）成本领先战略A 概念：成本领先战略，是指寻求企业成本状况在全行业范围内的领先，即降低产品的总成本使其低于
16、竞争对手产品的总成本。成本领先战略的战略逻辑，一是要求企业成为产业内真正的成本领先者，而不仅仅是几个领先企业之一；二是要求企业对竞争者具备明显的成本优势，而不只是微小的领先。B 战略实施的理论基础和条件：a 理论基础：规模效益 经验效益b 形成良性循环 C 战略实施的内容：一是重组价值链，二是控制价值活动的成本行为。具体有：采用大规模、高效率的设施（备）；降低经营成本；控制成本开支和间接费用；使研发、销售、服务、广告及其他部门成本或费用最小化。D 成本领先战略的优缺点优点：竞争对手、供应商、购买商、潜在进入者、替代 品的竞争缺点：投资较大；容易忽视顾客需求的变化；阻碍企业开展技术创新（3）差异化战略A 概念：是指通过
