人力资源管理ppt整理

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1、1第一讲 人力资源管理的发展人力资源国际竞争态势 时间上大大提前 在空间大大扩大 人力资源在组织发展中的地位1从生产要素看人力资源管理的重要性2经济增长方式的转变决定了人力资源开发与管理的核心地位3现代竞争的重心：人力资源世界银行统计，各种投资的回报比如下：固定资产投资：111 金融资金投资：115 科技：137星火计划：15 丰收计划：18 员工培训投资：110战略 结构技能 共同价值 制度员工 风格人力资源管理在组织中的战略地位-人力资源对企业战略影响达 40%这个调研包括亚、欧、美洲 267 家企业人力资源专业人士、员工和一线经理，共 7100 人参加，显示：HR对企业战略的整体影响力高

2、达 43%几乎是其他任何因素影响力的 2 倍。这个调查还总结出优秀的 HR 人员应该具备的核心能力：战略贡献、个人可信度、执行能力、业务知识和执行的技术。企业的战略可以分为两类:一是企业发展战略 ;另一类是竞争战略。企业发展战略又可以分为稳定战略、增长战略和收缩战略。竞争战略又分为集中战略、差异战略和成本战略。 稳定战略发展战略 增长战略收缩战略企业战略集中战略竞争战略 差异战略成本战略稳定战略下的人力资源管理：重点放在对员工的企业文化激励和职业生涯设计方面。增长战略下的人力资源管理：（1）市场开发情况下：关心员工的培训和甄选。 （2）产品开发情况下：特别注重一是培训，重点在技术人员，二是做好

3、知识管理，如知识产权、知识积累、概念和想法等，形成自己的知识体系。 （3）外延扩大再生产情况下：重点做好文化的融合。收缩战略下的人力资源管理：以公司未来的发展战略为依据实施裁员。集中战略下的人力资源管理：特别要注重知识的积累和培训工作。差异化战略下的人力资源管理：重点应放在形成人力资源的差异化和多元化。成本领先战略下的人力资源管理：关注人才选拔的配置，做到人与岗位之间的匹配，而不是搞人才高消费。 组织管理的思考模式旧思维 新思维 财务绩效 员工发展市场成长率 工作质量顾客满意度 顾客满意度工作质量 市场成长率员工发展 财务绩效人力资源管理与传统的人事管理的区别人事管理 人力资源管理1处于组织的

4、执行层，被动接受指令 1处于组织的决策层，为企业战略而人事2视员工为成本 2视员工为资源，发展之本3制度、操作方法落后 3制度、操作方法创新4反应式：被动、缓慢 4预警式：主动、快速5以物为中心 5以人中心6人事单位负主责 6各级主管负主责 7内容简单，封闭式 7内容丰富，服务型开放式2公共部门的人力资源管理公共部门人力资源管理是指以国家行政组织和相关的国有企事业单位人力资源为主要分析对象，研究管理机关依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程的总和。公共部门人力资源管理的法制化政府在人力资源管理过程中：1 以法律的精神和原则调整与公职人员之间的工作关

5、系2 按照法律规定的人力资源管理权限，依法对公职人员进行管理，保护公职人员的合法权益3 约束公职人员在法律规定的范围内正确履行行政管理职责我国公共部门人力资源管理制度的独特性1 国家公务员是党的干部，党管干部依然是公务员管理的根本原则2 政府公务人员要坚持四项基本原则，坚持党的基本路线，坚决执行党的路线、方针、政策3 坚持德才兼备的人才任用和管理原则4 坚持全心全意为人民服务的宗旨5 建立了富有中国特色的公务员分类管理制度公共部门人力资源管理整合系统政治环境 社会环境 人口与教育环境 科学技术环境 文化环境公共部门的目标公共部门的组织结构 公共部门的人力资源管理公共部门人力资源管理的重要性1

6、国家政治管理的重要组成部分2 影响政府人力资源构成和素质优劣的根本因素3 好坏直接关系到社会的稳定与国家政权的稳固4 影响政府生产力的决定因素5 公共人力资源管理应对 WTO 挑战和实现政府职能转变的关键公共人力资源管理面临的挑战公共管理的复杂性决定了对公共部门人员比私营部门人员更高的素质要求市场竞争的多样化选择冲击着“官本位” 的思想公共部门人员需求的多样性和复杂性使管理面对更多的难题公共部门人力资源管理的法制化决定了用人单位的自主性的削弱，缺乏必要的管理手段和方法公共管理中绩效评估的难题使对人员的管理更难有显性的指标传统文化中的劣根性（如轻法重情、复杂的人际关系等）制约着人力资源管理的规范

7、化建设从人性假设看人力资源管理理念和内容的发展“经济人”假设 管理重点：工作 管理者：控制监督者内 容J 大多数人都是懒惰的，总是设法逃避工作J 大多数人没有雄心大志，不愿承担任何责任心甘情愿受他人指导J 组织中个人的目标与组织目标相矛盾J 工作是为了满足经济上的基本需要管理方式 管理人员关心如何提高生产率，完成任务，主要职能是计划、组织、经营、指引、监督 管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求 强调严密的组织和制定具体的规范和规章制度 以金钱报酬来收买员工的效力和服从“社会人”假设 管理重点： 建立感情和良好的人际关系 管理者：调节者内 容J 交往的需要是人们

8、行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素J 员工和员工之间的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大影响J 员工的工作效率随着上司能满足他们的社会需求的程度而改变管理方式 管理人员应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情 在进行奖励时，注意集体奖励，而不是单纯采取个人奖励，应提供多种激励源泉 管理人员成为上级和下级之间的中间人，应经常了解员工感情和听取意见并向上级呼吁“自我实现人”假设 管理重点：创造环境 管理者：辅助者内 容J 一般人都是勤奋的，他们喜欢工作，工作引起的满足感使其自愿工作3J 人们愿意实行自我管理和自我

9、控制来完成应当完成的目标J 人们在适当条件下，不仅会接受职责，而且还会主动寻求职责J 大多数人具有并能发挥高度的想象力、聪明才智和创造性，其自我满足和自我实现的需求往往以达到组织目标作为致力于实现目标的最大报酬管理方式 管理人员应当尽力为员工创造使人充分发挥才能的工作环境 管理人员应让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要 在管理制度上应给员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力“复杂人”假设内 容J 人的需要分许多种，这些需要不仅是复杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变J 人在同一个时间内会有多种的

10、需要和动机，这些需要和动机相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式J 人在不断变换的环境中，会产生新的需求和动机J 人在不同的组织或同一组织的不同部门、岗位中，也会产生不同的需求J 一个人是否感到满足或表现出献身精神，决定于本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质、与同事相处的状况都可以影响他的积极性J 由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法 管理方式 管理人员应当了解每个人的个别差异，一切随时间、条件、地点和对象变化而变化“亲善人”假设内 容：人是愿意合作的，愿意承担责

11、任的，愿意把工作做好。管理方式：柔性管理、企业文化、以人为中心管理模式的演变理性模式 非理性模式刚性管理 柔性管理以物为中心 以人为中心管理的困境和出路 1领导总让日常事务缠身 2业务发展时经常找不到合适的人手3招聘来的员工老不尽人意 4绩效考核流于形式5员工干活总提不起劲 6干多干少一个样7难以有效实施奖惩 8薪酬制度难以公平合理9员工之间工作职责不清 10员工效率不高组织工作四象限，提倡二象限文化 紧急而重要 重要但不紧急紧急但不重要 不重要又不紧急第二讲 人力资源管理方面的职能分工 部门主管的人力资源管理职能 一个基本观点：各部门主管是本部门人力资源管理的主要负责人把合适的人配置到适当的

12、工作岗位上引导新员工进入组织（熟悉环境)培训新员工适应新的工作岗位提高每位新员工的工作绩效实现创造性的合作并建立和谐的工作关系解释组织政策和工作程序控制劳动力成本开发每位员工的工作技能激励部门内员工的献身精神保护员工的健康以及改善工作的物质环境各部门主管与人力资源主管之间的职能划分 招聘与选拔4各部门主管 1.列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析2向人力资源管理人员解释对未来员工的要求以及所要招聘的人员类型3述出岗位对“人员素质 ”的要求，以便人力资源管理人员设计出适当的招聘和测评方案4与候选人进行面谈，做出最后录用决策人力资源主管1. 在部门主管人员所提供资料的基础上，编写工作描

13、述和工作说明书2制定出员工晋升计划3开发潜在的合格求职者来源并开展招聘活动，为组织吸引到一批高素质的求职者4对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管去考虑培训与开发各部门主管1. 根据组织和工作的具体情况，将员工安排到不同的工作岗位上，并对新员工进行指导和培训2对人力资源开发活动进行 评价并向人力资源管理人员提出建议3领导建立有效的工作小组，并进行适当的授权人力资源主管1. 根据组织和工作的具体情况，将员工安排到不同的工作岗位上，并对新员工进行指导和培训2对人力资源开发活动进行 评价并向人力资源管理人员提出建议3领导建立有效的工作小组，并进行适当的授权绩效管理各部门主管1. 在人

14、力资源部的指导下设计部门绩效目标2向员工提供绩效反馈3评估与面谈 24参与规划员工生涯发展5对系统提出意见人力资源主管1负责考核系统的设计2培训参与评估的人员3监督和保证考核系统的实施4员工的发展计划薪酬设计各部门主管1. 向人力资源管理人员提供 每项工作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定薪酬水平2评价员工的工作绩效，以便人力资源管理部门根据员工的表现适当调整他们的报酬3根据奖励的性质决定支付给员工的奖金数量4制定组织福利计划和由组织提供的福利项目的总体方案人力资源主管1. 实施工作评价，以确定每一种工作在组织中的相对价值2进行薪资调查，以审查组织是否对与其他组织员工处于相似职位上的员工支付了相近的薪酬3就奖励以及各种备选奖金分配方案和薪酬支付计划等向部门主管人员提供建议4在同部门管理人员协商的基础上，制定组织福利政策和计划员工保障与工作安全各部门主管1使员工与管理者之间的信息沟通渠道保持畅通，以便员工能够随时了解组织的重大问题，并且使员工可以通过各种渠道表达他们对组织问题的关注，以及使他们及时同组织的命令指挥系统保持联系2确保员工在纪律处罚、解职以及工作保障方面得到公平待遇3经常性地指导员工坚持形成良