人力资源战略与规划ppt摘要

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1、PPT 内容摘要(仅供参考 )第一讲 导论关于人力资源管理学习的重点：标准、流程和方法 战略性、系统性、适用性几个概念：企业战略 人力资源战略 人力资源规划1、企业战略企业战略就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标。企业的战略管理是一个过程，是将企业的主要目标、政策和行为依次整合为一个有机整体的过程。2、人力资源战略：(战略性人力资源管理 )人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理的目标，进而通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源目标的过程。3、人力资源规划根据企业的人力资源战略的目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其

2、内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求活动。核心能力定义：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 （彭剑锋，2005）企业核心能力特征 康耐尔大学 Snell 教授定义价值性（Valuable） 独特性(Unique) 难模仿性(Inimitable) 组织化（Organized ） 3、人力资源企业核心能力的重要源泉 1）人力资源的价值有效性核心人力资源是企业价值创造的主导要素人力资源能够为企

3、业的持续性的赢得客户、赢得市场 2）人力资源的稀缺性 、独特性（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源）（3）人力资源的难以模仿性 员工独特的价值观、核心专长与技能是对企业独特文化的认同，与企业经营管理模式相匹配和融合的，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。这是企业持续发展的重要保障。（4）人力资源的组织化特征 人力资源在现代企业中已经成为一种高度组织化的资源，因为它完全与整个企业的战略、经营模式、组织结构与业务流程、管理方式等方方面面融合。 只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做

4、出贡献。从战略的角度思考人力资源问题1、企业的战略实现，离不开人力资源管理体系的支持2、核心能力在企业竞争中变得越来越重要，管理者必须思考如何发展企业的核心能力。3、现实中，人力资源管理体系面临的转变，导致人力资源管理部门的传统职能在减少。人力资源管理部门必须寻求新的管理职能，寻求新的角色定位。4、不从战略角度考虑人力资源管理的问题，人力资源管理的水平就不可能提高。第二讲 企业战略概述企业战略是企业为了求得长远的发展对企业内部条件和为本环境进行有效分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤等。明茨伯格的 5P 企业

5、战略涵义战略是一个计划； (Plan) 战略是一个计策；（Ploy ） 战略是一个模式； (Pattern) 战略是一个定位； (Position) 战略是一个观念； (Perception)企业战略管理的过程：P41、定义企业的使命和愿景。2、考察企业经营的外部环境。3、评价企业的优势和劣势。4、确定企业的发展战略目标。5、制定企业战略行动方案。所谓使命，就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。企业的愿景，就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。企业战略分类企业的总体战略是指为了实现企业总体目标，对企业未来发展方向做出的长期性和总体性的战略。可

6、以分为：1.专业化战略：定义：企业将资源集中起来，运用某种专项技术生产某种专用产品或服务推向某个细分市场。这种战略可以充分利用企业在这个特定领域内的优势，扩大产品或服务的销售额或市场占有率，以获得较好的利润率。专业化的战略途径：（1）在现有业务领域范围内不断升级技术和产品。（2）对专注于某一行业的公司来说，向核心产品、核心技术领域发展，是做大核心业务的最优价值方式。2.一体化战略纵向一体化战略横向一体化战略（案例 ：联想的国际化和薪酬变革）3.多元化战略相关多元化 不相关多元化战略防御战略不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。是一个整体战略的概念，一般包括收获战略、调整战略、

7、放弃战略和清算战略等几种战略。竞争战略.低成本战略（成本领先战略）是指企业通过有效途径降低成本，使得企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至低于同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续成本优势。差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务于其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。核心是取得某种对顾客有价值的独特性。有形差异化无形差异化目标聚集战略）集中化战略又称为聚焦战略，是指集中满足细分市场目标的战略。集中化战略是企业主攻某个特定的客户群、某产品系列的一

8、个细分区段或者一个地区市场的战略职能战略市场营销战略（产品战略、价格战略、促销战略、销售渠道战略）财务战略（融资战略、投资战略、资产管理战略）生产战略（基于成本、质量、时间的战略）人力资源战略第三讲 人力资源环境分析 具体例子，什么因素对不同行业有什么影响，外部和内部1、人力资源环境分析的内容和步骤1、人力资源环境分析的内容外部宏观环境 外部微观环境 企业内部环境：企业层面影响人力资源的各种客观因素和力量的集合。2、环境分析的原则客观性 全局性和重点突出性 系统性 未来性3、人力资源环境分析的步骤第一步，收集信息。第二步，信息的分类、整理和评估。阶段分类法（见图示）第三步，组成关系图。2、人力

9、资源环境分析的方法 （P28-33）主要是借鉴企业战略环境分析方法。PEST 分析法 (P28)此方法用于宏观环境的分析。1、政治的 /法律的：主要指法律、法规、国家政策等影响。2、经济的：包括经济周期、消费、投资、失业、通货膨胀、利率、就业等。3、社会的：包括人口数量和人口变化、收入分配、教育和培训、社会文化和价值观等。4、技术的：包括新发现和新发展、政府对科研的拨款和促进、技术转化的速度等。主要作用在于：（1）在分析和考虑不同的影响时可以参考这个框架。找出少量的关键环境影响。（2）可以帮助检测组织的外部影响的不同作用。SWOT 分析法 (P29)SWOT 分析是一种对企业的优势、劣势、机会

10、和威胁的分析。依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情况 。 例子（注意分清因素的属性）潜在外部机会（O） 潜在外部威胁（T）外部环境纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场和市场面的可能有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及

11、其他潜在内部优势（S） 潜在内部劣势（W）内部条件产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他SWOT 也可用来生成多个可能的战略方案.矩阵能把所面临的外部机会和威胁与公司内部的优势和劣势相结合,得到四类可能的战略选择.见下图内部环境分析外部环境分析优势S员工专业素质较高员工工作士气高昂劣势W绩效考评制度不合理缺乏某些关键技能

12、的人才前线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格机会O劳动力市场专业人士供给充分可利用员工培训兴趣进行教育投资SO 战略：（利用优势去抓住机会）招聘最好人才,适当储备,特别是核心职位不要让有潜力的员工在同一职位上呆太久WO 战略：（利用机会去克服劣势）争取更多的培训投资于岗位轮换机会加大对经理的管理技能培训发挥绩效管理的监测,诊断功能,为培训提供依据讲个人目标与公司目标高度结合威胁T新的竞争对手加入ST 战略：（利用优势避免劣势）责任下方,扩展职责,自由地作出判断WT 战略：（将劣势和威胁最小化）改变员工国家之定位以吸引与保留更市场竞争压力大 找出业绩不良的员工,快速淘汰 多人才对环境不确定性的

13、分析和处理不确定性的程度 DCBA环境简单 环境复杂环境稳定 简单/稳定 A 复杂/稳定 B环境不稳定 简单/不稳定 C 复杂/不稳定 D从广义上说，企业可以采用两种一般性战略来减少环境不确定性的程度内部战略（见 P30 图 2-2）企业可以调整或改变自己的行动以适应环境外部战略 （见 P31 图 2-3）企业也可以试图改变环境以适应企业的需要波特的竞争环境五因素分析法（1）竞争对手与竞争程度（现有竞争对手的威胁）取决于竞争者的数量与实力、市场的发展速度（缓慢的行业增长） 、固定成本的高低、产品之间的差异以及退出壁垒等。（2）潜在加入者的威胁即取决于规模经济、原始资本需求壁垒、产品差异性壁垒、

14、相对费用壁垒、行政法规壁垒等。（3）用户的讨价还价能力取决于：用户的集中程度；用户从本产业购买的产品的标准化程度；转变费用；用户掌握的信息（4）供应商的讨价还价能力如果供应商比价集中，并且从跟原来的供应商转向两一个供应商所涉及的成本较高，供应商的讨价还价能力一般较强。（5）替代产品的威胁取决于替代的程度、价格比、替代品的盈利能力、生产替代品的企业所采取的经营战略、用户的转换费用等。3、人力资源外部环境分析(一) 外部宏观环境 P34-41政治法律环境（合法） 中华人民劳动合同法经济环境 劳动力市场 科学技术环境 间接影响：技术上的突破能对一个企业的环境产生一种巨大的影响。技术预测有助于保护和提

15、高处于不断增长的行业中的公司的获利能力。替代品的威胁供应商 竞争对手与竞争程度潜在进入者的威胁用户替代品或替 代服务的威胁供应商讨价还价能力用户讨价还价能力新进入 者的威胁 直接影响：提高工作效率，规范人力资源管理的业务流程，为企业和员工提供增值服务。社会文化环境最流行的文化分类当属霍夫斯泰德的四种维度。其提出了是个有影响力的文化维度：个人主义与集体主义。权利距离。不确定性规避。男性化与女性化。（二）外部微观环境（产业环境）国家的产业结构与产业政策产业生命周期产业的市场状况进入与退出障碍竞争者还有股东、顾客、社区、银行、供应商等等四、企业内部环境分析 P41-45企业现有人力资源状况（企业现有

16、的员工的数量，类型，年龄构成，人员素质等方面）企业战略 （企业重组，兼并和接管，全面质量管理等重大决策对人力资源部门影响犹大）企业文化非正式组织企业的其他部门工会案例：目前我国人力资源管理面临外部宏观环境有什么特点？分析中国人力资源面临的挑战和发展的趋势。特点：1、人口结构的变化 2、农村劳动力的转移 3、知识型员工队伍在扩大 4、全球化下人才竞争在加剧 5、收入分配政策在调整 6、法律环境不断完善第四讲 人力资源战略人力资源战略的形成模式 P60-65人力资源战略的制定过程1、分析企业的内外部环境2、识别关键问题3、选择合适的人力资源战略模式4、拟定备选方案5、选择最终战略方案人力资源战略的内容（重点）（一）人力资源战略指导思想（二）人力资源战略目标1、内容：人力资源战略目标是指企业通过实施人力资源战略，在人力资源的吸引、开发、使用等