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1、2005 年 5 月考题一图表分析题1、请指出下列三张组织结构图 1、2、3 各属于哪一种组织结构类型，并说明图 3 所示的组织结构类型的特点以及优势和不足。答：说明组织结构图所示的类型：直线制组织结构图职能制直线职能制直线职能制的特点：总经理对业务和职能部门实行垂直领导，各级直线主管在职权范围内对直接下属具有指挥命令权，并对此负全责职能部门是总经理的助手和参谋，没有指挥权。其职责是向上级提出建议，对业务部门实施监督指导，与业务部门之间的关系只是一种指导关系。直线职能制的优势：直线职能制是一种集权与分权相结合的组织形式，既保留了直线制统一指挥的优点，又吸收了职能制实行专业化管理的长处，能够充分
2、发挥职能部门的参谋指导作用。直线职能制弥补了领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，管理效率较高。直线职能制的不足：当企业规模扩大时，容易造成机构臃肿膨胀，各个部门之间的横向联系和协调变得更加复杂和困难。企业总经理容易陷于琐碎的事务性工作中，无法顾及企业重大问题的思考与决策2005 年 11 月考题综合分析题1.长新皮鞋厂成立于 1995 年，是一家民营企业。企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业 ，那几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。目前生产线的员工实行的是计件工资制;销售人员
3、只有提成工资; 其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬;产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失; 有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走;人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责;在原有基础上对所有岗位的薪资按比例进行了调整; 为了避嫌，免除了原有管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同
4、仁;为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。请回答以下问题：(1)企业改革之前存在哪些问题?(2)请对企业采取的改革措施做出评价。(3)请对企业的薪酬制度提出改革建议。答：(1)改革之前存在的问题组织结构不适应业务的发展; 生产线和销售人员的薪酬制度不合理; 没有合理的绩效制度不合理; 原有管理人员的素质不适应企业的发展要求; 生产和销售骨干人员的薪酬水平低于市场水平; 产品设计缺乏创新性，需要优秀的产品设计人才; 没有为人才提供良好的薪酬与发展机会，缺乏对人才的引进和保留机制。 (2)对企业改革措施的评价：直线职能制更适合企业的生产规模和组织条件;
5、 总经理已经意识到企业关键岗位薪酬较低，但按比例调整薪酬的方式存在问题，应该根据岗位的不同特点制定不同的调整方案; 对在企业创建初期为企业做出重大贡献的老员工的处理方式过于简单，在工作安排和薪酬上应考虑到个人对企业的贡献和资历等因素。 能意识到目前管理人员的能力存在不足，但在招聘中缺乏对岗位要求的认识，没有明确的招聘要求，一味追求高学历。 (3)建议：首先对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平性。特别是对企业的管理，设计等关键岗位的任职资格进行详细分析，并作为招聘的依据。 其次进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，提高企业市场竞争力。 根据岗位特点设计不同的薪酬结
6、构，同时注意维护薪酬福利的稳定性，比如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部分，增加员工的安全感。 在公司内部建立合理、公平、有效的绩效管理制度，员工的奖金(浮动薪酬部分) 根据考核结果发放，体现对员工个人的公平性。 为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引力。 对那些曾经为企业做出过重大贡献，但自身条件不再适合担任管理岗位的员工，在薪酬上要体现出对这些员工做出贡献的认同。2006 年 5 月考题简答题组织结构功能的发挥与信息沟通密切相关，请简要说明组织内部信息沟通的基本要求。(1)明确工作内容和性质、职权和职责关系(2)沟通渠道药短捷、高效。(3)信息必须按既定
7、路线和层次有序传递(4)要在信息联系中心设置称职的管理人员(5)因事设岗，保证信息的连续性(6)重视非正式组织在信息沟通中的作用2006 年 11 月考题综合分析题某国有信息枝术企业在 IT 产业高速发展的 2000 年前后提出了在 3-5 年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，困此大规模地招聘人才，员工总数由 1999 年的 2500人急速扩大为 2002 年的 4500 人。但是随着全球 IT 泡沫的破灭；市场空间逐步缩小、产业规模受到限制，人员富余情况比较严重。一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足。尽管 2003 年以来
8、IT 产业开始复苏，发展前景普遍看好，但是如何做好本企业的人力资源战略规划，该企业领导和人力资源部都感到比较困惑。 （1）解决人员富余的主要途径有哪些？（2）简要说明制定人力资源规划的主要步骤。（3）该企业在解决人力资源总量过剩的同时应如何做好结构调整工作(1)解决人员富余的主要途径： 永久性辞退某些员工。 鼓励提前退休。 让一部分员工接受培训。 鼓励部分员工自谋职业。 减少员工的工作时间并降低工资水平。 由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资等。 (2)制定人力资源规划的主要步骤：确认企业的总体发展战略和目标，明确其对人力资源规划的要求。
9、根据企业发展的总体要求，进行人力资源需求预测。 进行人力资源供给预测，包括两个方面内容：一是内部供给预测，二是外部人力资源供给预测。 对人力资源供给和需求进行综合平衡，并编制人力资源规划。 执行人力资源规划并实施监控。 (3)如何做好结构调整： 做好员工职业发展规划，设计合理的职业发展通道。 根据企业发展战略做好核心人力资源规划，及时调整人力资源管理的重心。 调整薪酬激励机制，将员工的个人发展方向引向与企业的发展方向一致的轨道。 强化培训，打造适合企业发展需要的员工队伍。 建立企业内部劳动力市场，优化内部人员流动机制。 适当引进企业急需的核心人才，进一步优化内部人员结构，提高企业竞争力。200
10、7 年 5 月试题综合题某汽车集团是一个有 20 年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，
11、并说明理由。 （2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由1） （1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 图略 （2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。2007 年 11 月试题综合题某电子产品公司的组织结构 . 该图表明 , 总经理对公司的
12、财务和人事全权负责 , 并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。设副总经理 2 名，其中一名负责企业的行政部和办公室的工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和 1 名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信。（ 1 ） 该公司现有组织结构存在哪些问题？（ 2 ）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。（ 3 ）为了顺利推进
13、组织变革，公司应采取那些具体措施（1）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。 （3）答：促进变革顺利实施的措施有：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工
14、作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。2008 年 5 月试题综合题W 公司是一家民营房地产企业，19936 年总经理贾先生创建 W 公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事 4 部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的 4 个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等 9 个部门。人员也由过去的十
15、几个人发展到现在有 500 多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W 公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，W 公司手中仍然有约 120 万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下
16、锅” ，而他现在愁的是“怎么下锅” ，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。请您根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。1）该公司主要存在的问题：公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交” ，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难； 导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行
