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1、第 1 页 共 58 页银行行长应掌握的企业管理基础知识培训大纲主讲人：西安交通大学 冯涛 第一讲 市场经济及其运行特征基本知识一、资源的稀缺性 二、经济社会必须解决的问题1、生产什么？ 2、生产多少？ 3、如何生产？ 4、为谁生产？ 三、资源如何配置？1、自然经济2、商品经济3、市场经济4、计划经济四、市场经济如何配置资源五、市场失灵及其表现六、计划经济及其缺陷电话：13679131209，E-mail：第 2 页 共 58 页七、古典企业理论和现代企业理论八、企业经营1、企业经营的涵义2、企业经营的基本特征与要求3、企业经营的内容3.1 动力机制：再生产动力系统的“热调节”；3.2 约束机
2、制：再生产约束系统的“冷调节”； 3.3 运转机制或循环机制。九、企业经营与企业管理的关系第二讲 管理学基础一、企业的本质决定了企业的经营内容二、管理的概念通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成任务。三、管理的内涵第 3 页 共 58 页四、管理的效率和效果五、管理的职能六、管理阶层及其职责七、管理阶层与各职能时间/重要性分布第 4 页 共 58 页八、为什么要学习管理？1、管理的普遍性2、工作的现实九、成为一名管理者的挑战和回报第二讲 战略管理第一节 战略管理导论一、什么是企业战略？1、企业战略管理的定义2、战略回答三个问题3、战略管理、经营管理和作业管理的关系二、企业战略的特征1、
3、全局性；2、长远性；3、纲领性；4、抗争性；第 5 页 共 58 页5、风险性。三、战略管理要素1、竞争优势2、产品与市场领域3、成长方向4、协同效应四、战略管理层次五、战略管理过程第 6 页 共 58 页六、战略管理过程七、战略管理过程八、不同情况下的战略管理第二节 外部环境分析一、宏观环境分析1、政治2、经济3、社会4、技术第 7 页 共 58 页二、五力模型1、不同产业的竞争程度2、不同产业的竞争程度3、宏观环境与行业环境4、新趋势的预测效果三、战略集团1、行业的战略群体2、产业的战略集团四、波特竞争对手分析模型第 8 页 共 58 页五、三角分析模型五、市场信号六、顾客分析1、需求分析
4、2、购买者行为分析3、顾客让渡价值第三节 内部环境分析一、企业经营资源第 9 页 共 58 页二、价值链（Value Chain）分析三、资源审核1、资源审核的基本方法和审核要求2、财务能力分析3、财务比率趋势分析4、营销能力分析5、组织效能分析6、企业文化、业绩与问题分析四、竞争优劣势分析1、竞争优劣势的理解2、决定竞争优势的四个标准3、竞争优势的两面性4、竞争优势转移中的难点5、避免竞争优势的僵化第 10 页 共 58 页五、战略要素评价矩阵法（Competitive Profile Matrix，CPM）1、战略要素评价矩阵法的本质2、案例分析：2016 年 GATEWAY 公司 SWO
5、T 分析矩阵六、环境分析技术：SWOT 分析法第四节 战略目标设定一、愿景（Vision）和使命（Mission）1、涵义2、案例分析二、使命陈述 9 要素1、用户（customers）2、产品或服务（products or services）3、市场（markets）4、技术（technology）第 11 页 共 58 页5、对生存、增长和赢利的关切（concern for survival、growth and profitability）6、观念（philosophy）7、自我认识（self-concept）8、对公众形象的关切（concern for public image）9、对
6、雇员的关心（concern for employees ）三、战略目标体系1、战略目标的涵义2、战略目标的内容3、战略目标体系四、使命、目标、战略、行动之间的关系五、案例分析：某公司的愿景、使命及战略目标及其之间的关系分析第五节 公司战略选择一、成长型战略类型1、密集增长战略（Intensive Strategies）第 12 页 共 58 页2、一体化战略（Integration Strategies）3、多元化增长战略3.1 同心多元化（concentric diversification）3.2 水平多元化（Horizontal diversification）3.3 混合多元化（Con
7、glomerate diversification）3.4 多元化禁忌第 13 页 共 58 页3.5 多元化战略思考4、成长型战略实现方式4.1 内部创业4.1.1 内部创业的涵义4.1.2 内部创业高失败率的三种解释4.2 企业并（Merger）购（Acquisition）战略4.2.1 企业并购的概念4.2.2 企业并购的动因4.2.3 企业并购的类型4.2.4 企业并购的缺陷4.2.5 企业并购中应注意的问题4.3 战略联盟4.3.1 主要形式4.3.2 特征4.3.3 组建动因4.3.4 应注意问题二、稳定型战略1、无变化战略2、维持利润战略3、暂停战略4、谨慎前进战略三、紧缩型战略
8、第 14 页 共 58 页1、收缩（retrenchment）战略，又称转向（turnaround）战略或重组（ reorganization）战略；2、放弃（divestiture）战略；3、清算（liquidation）战略。第六节 竞争战略选择一、迈克尔波特的一般性竞争战略二、竞争战略的动态性三、各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是：1、成本领先（cost leadership ）战略3、差异化（differentiation ）战略4、集中化（focus）战略四、成本领先战略1、核心：强调以很低的单位成本为价格敏感用户生产标准化的产品2、实施的条件第 15 页 共 58 页2.1 市
9、场中有很多对价格敏感的用户2.2 产业内产品标准化或同质化2.3 实现产品差别化的途径很少2.4 购买者不太在意品牌间的差别2.5 存在大量讨价还价的购买者3、案例分析：人人乐和格兰仕五、差异化战略1、核心：对价格相对不敏感的用户提供产业中独特的产品与服务2、种类：2.1 产品差异化战略2.2 服务差异化战略2.3 人员差异化战略2.4 形象差异化战略3、成功的要素：3.1 组织是否已明确识别出谁是真正的客户3.2 组织对客户、用户或利益相关团体所看重的东西的了解程度3.3 清楚谁是竞争对手非常重要3.4 还要考虑差异化基础难以模仿的程度3.5 在动态的基础上获取差异化竞争优势4、案例分析：“
10、花边锅盔 ”能作为竞争优势吗？第 16 页 共 58 页六、集中化战略七、小结第三讲 目标管理第一节 目标管理概述一、导入案例：1984 年的西点的入学综合考试题二、有效管理过程的四个关键环节1、制定正确的目标和计划2、按照计划行事3、管理工作绩效4、不断改进 三、实施目标的具体程序第 17 页 共 58 页第二节 公司目标的制定一、企业发展的三大关键问题二、企业战略三、从企业战略到企业目标四、企业的目标是一个有层次的体系五、企业目标制定的作业程式六、企业目标及其特征七、企业目标的设定的原则第 18 页 共 58 页八、企业目标设定的依据九、案例分析：企业目标设定表十、设置企业目标时应综合考虑
11、三方面因素十一、用经验曲线设定目标的方法第三节 部门目标的制定一、导入案例：1、麦当劳的店铺检查表2、田维修接待标准中的检查核对要点3、结论：崔西定律二、部门的目标来自于公司目标的分解三、目标的分解的原则四、目标的层次体系和组织的层次体系五、目标分解的方法：目标树形图六、目标分解的注意事项第 19 页 共 58 页七、部门目标制定和分解的案例分析八、目标制定和分解的 SMART 原则九、课堂练习：判断哪些是目标？十、目标设定窍门十一、部门目标设定的 5W2H 方法十一、部门目标设立过程中应注意的 5 个问题十二、部门目标检验表十三、多目标并存时的目标制定十四、多目标并存时的目标分解与检验1、S
12、MART 检验；2、协调性检验；3、资源齐备性检验；4、全面性检验；5、重要性及紧迫性检验；6、两类目标检验第四讲 流程设计第一节 流程的重要性一、导入案例：我在莺歌海油田的经历二、流程1、流程的定义：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。第 20 页 共 58 页2、流程的六要素：2.1 输入资源 2.2 活动2.3 顾客2.4 输出结果2.5 活动的相互作用（即结构）2.6 价值 3、流程的特征3.1 目标性3.2 内在性3.3 整体性3.4 动态性3.5 层次性3.6 结构性4、流程的层次三、流程的分类1、企业经营管理三层次的流程：1.1 战略计划流程1.2 管理控制流程
13、1.3 操作控制流程2、价值链模型的流程：2.1 基本流程第 21 页 共 58 页2.2 辅助流程3、高层流程3.1 战略流程是组织规划和开拓它的未来包括：战略规划、产品服务开发、新流程开发3.2 经营流程组织实现其日常功能包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金与收支管理、财务报表3.3 保障流程为战略流程和经营流程实现提供保障 包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理四、流程的范围1、穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量2、宽窄3、流程范围的识别有助于协调流程的接口和并行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流程的瓶颈，利于流程的优化。4、流程的分类：4.1 部门内流程4.2 部
14、门间流程（同一事业部） 、 4.3 企业内流程（跨事业部） 、企业间流程 第 22 页 共 58 页五、流程的规模：1、取决于它的业务内容。 2、取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度以及企业的产品规模。3、多品种公司的流程规模大。六、案例分析：在价值链基础上分析流程的范围和规模七、流程管理1、定义：是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。2、流程管理的四个关键词2.1 规范化2.2 流程2.3 持续性2.4 系统化3、流程管理关注流程的增值八
15、、流程管理不是管理的全部流程切入、关注全程1、 “流程管理 ”仅仅是“管理丛林”中的一棵树2、从流程的视角来理解管理2.1 企业的使命是为顾客创造价值第 23 页 共 58 页2.2 给顾客创造价值的是企业的流程2.3 企业的成功来自于优异的流程运营2.4 流程运营需要有优异的流程管理九、流程管理的三个层次1、规范流程2、优化流程3、再造流程十、BEP 方法论模型十一、流程管理的 S-A 框图十二、流程分析实例：共用物品采购第 24 页 共 58 页第二节 流程设计一、无活动依赖关系时的流程设计案例分析：学校迎新项目计划1、目标分解结构网络图2、责任矩阵的建立与分析3、资源负荷图的建立与分析4
16、、资源优化配置与最优流程的设计4.1 线性规划法4.2 网络计划技术法4.3 对比流程分析与流程改造第 25 页 共 58 页二、有活动依赖关系时的流程设计案例分析：如何修建城堡？1、WBS 与活动的依赖关系2、七格图的绘制3、关键路径分析4、资源优化配置方法三、多目标并存时的流程设计和资源优化配置方法第 26 页 共 58 页第三节 怎样绘制流程？一、业务描述工具二、网络图的绘制1、网络图的构成要素1.1 活动（作业、工作）1.2 结点（事项）1.3 虚活动1.4 线路1.5 关键线路 CP 2、网络图绘制规则2.1 有向图时序、方向2.2 结点编号；2.3 两个结点间只能有一个活动；2.4 单一始、众结点2.5 虚活动控制3、网
