战略目标如何规划

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1、战略目标如何规划战略目标奔向远景的第一站1、战略目标的财务模板：三到五年的财务预测损益表收入 销量 总收入毛利率营业利率现金流量表息税前净利(EBIT)税金( 现金)折旧固定资产投资营业营运资本变动自由现金流(FCF)2001 2002 2003 2004 20052、优秀公司是如何制定战略目标的）的战略目标：龙虎计划 在2005年实现收入700亿元，2010年1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。 龙虎计划龙虎计划我们希望在未来三到五年内，通过努力使目前在国内保持领先的多媒体与移动通讯两大业务，要成为行业中的 “龙 ”， 进入全球产业的前五名。 我们希望在未来的三到五年内，通过努力

2、使家用电器、信息和电工产品三大业务，要成为行业中的 “虎 ” 占山为王，成为国内同行业的领导者。 龙计划龙计划虎计划虎计划2） 、联想的“三步跨入 500 强”战略目标联想集团具体的远期目标，是在 2010 年以前力争以一个高技术企业的形象进入世界 500 家最在企业之中。工作分为三步走： 第一阶段是到 2000 年，要完成营业额 30 亿美元；进入世界信息产业百强60 名以内。 第二步是到 2005 年左右，在完成 100 亿美元的营业额，接近 500 家最大企业中的最后一家。 第三步是进入 500 强之列。3） 、诺基亚中国 2004 年战略目标 成为核心业务领域的领导者并不断保持增长；

3、成为政府，运营商和消费者首选的合作伙伴； 并成为最佳雇主。战略目标的维度战略目标为今后 35 年的发展目标，其维度包括以下几个方面：盈利能力用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等来表示。市场用市场占有率、销售额或销售量来表示。生产率用投入产出比率或单位产品成本来表示。产品用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。资金用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。生产用工作面积、固定费用或生产量来表示。研究与开发用花费的货币量或完成的项目来表示。组织用将实行变革或将承担的项目来表示。人力资源用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。社会

4、责任用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。以上战略目标的维度，可以概括为财务目标和战略主题两方面。战略目标的维度概括财务目标战略主题盈利能力市场生产率产品资金生产研究与开发组织人力资源社会责任一、财务目标：量化现实利益 战略目标首先要保证企业的现实利益，这是底线，现实利益直接表现在财务指标上。 战略目标是实现公司远景道路上的里程碑，应该是具体的、定量的，因此要用财务指标去量化。 确定财务目标可以让企业和员工很明确：3-5 年企业实力如何，员工能够有什么现实利益。二、战略主题：聚焦业务方向 战略目标回答“我们的业务是什么” ，给企业指明业务方向。 业务方向的选择需要围绕财务目标进行，选择、聚焦

5、达到财务目标的业务，放弃其他非相关的业务。 业务方向聚焦为企业和员工回答：3-5 年内企业聚焦于那些客户，给客户提供什么样的价值。战略目标需要：量化 + 聚焦战略目标是企 业3-5年内的：财务目标 + 战略主题如何确定企业的战略目标战略目标是企业的财务目标和战略主题的结合，在确定企业的战略目标过程中，首先要制定企业的财务目标，然后围绕财务目标制定企业的战略主题。财务目标首先是一个企业家的判断，同时还要保证达到企业生存发展的现实利益的底线；聚焦战略主题要围绕财务目标来选定业务，同时放弃其他业务。在确定财务目标、战略主题之后，就可以对战略目标进行准确描述了。聚焦战略主题 选定到达财务目标的业务 放

6、弃其他业务准确描述 描述要点、效果 一般表现形式制定财务目标 企业家的判断 现实利益的底线一、制定财务目标1、企业家的大胆判断财务目标首先是一个企业家的判断，要反映企业家的抱负和选择。企业家要高瞻远瞩，大胆提出来；同时企业家还要对企业和行业的准确洞察、理性判断；企业家判断财务目标的底线是，企业家要对企业的生死、对整个团队负责。【企业家判断财务目标示意】条件：要对企业和行业的准确洞察、理性判断。底线：企业家要对企业的生死、对整个团队负责。企业家敢于承担责任，敢于放弃，大胆而理性选择。基点：要反映企业家的抱负和选择，高瞻远瞩，大胆提出。【优秀企业家判断财务目标范例】范例一：戴尔五年营业额翻一倍至

7、600 亿美金自 2000 年起，戴尔公司开始以前所未有的速度迅速扩大自己的市场份额公司 2002 年的增长幅度几乎达到了 3 个百分点。在最近一个季度里，公司实施的一项成本控制新措施使日常管理开支降至了经营收入的 9.6%，而公司的生产力已接近每位员工创造 100 万美元营业额的水平。戴尔公司每位员工创造的营业额几乎是惠普公司的两倍，是 IBM 公司的 3 倍。然而，对于不知疲倦的迈克尔戴尔来说，这一切还远远不够。他希望这家倾其半生心血建立的公司在自己辞世之后依然能够繁荣发展。于是，他与罗林斯规划了一个雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到 2006 年达到 600 亿美元。这个数字是公司 2

8、001 年营业额的两倍，戴尔将因此跻身全世界规模最大、实力最强的公司之列。为了实现这个目标，公司需要再现曾经在个人计算机领域所取得的辉煌业绩但这一次公司将在全新的市场中搏杀。迈克尔戴尔已经带领公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域。戴尔最近发起的一次突然袭击是：凭借掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军价值 950 亿美元、同时竞争极其残酷的电子消费产品市场，戴尔的这些产品已于 10 月 28日上市销售。对于不知疲倦的迈克尔.戴尔来说，现有的一切还远远不够。2、确定现实利益底线现实利益需要增长速度来保障：增长速度快的企业不一定成功，但成功的企业一定要比竞争对手快。因此，财

9、务目标的必须超过行业增长率！要确定增长速度底线，就要参照经济增长率、行业增长率、和竞争对手的增长速度。【确定现实利益底线示意】参照经济增长率参照行业增长率参照竞争对手增长速度确定增长速度底线，确定现实利益底线【优秀企业确定现实利益底线范例】范例一：家乐福十年内赶超沃尔玛为实现这一目标，2000 年初家乐福总部制定了 2005 年以年的全球战略部署。 扩大分店规模进军北美市场家乐福受国内市场及政府的种种限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距，为了弥补这一差距，家乐福推出“特级市场”计划，其规模直逼沃尔玛的“超级中心”级分店。北美，这个世界上购买力最旺盛的市场，无论是从自身发展目

10、标，还是从赶超沃尔玛的目标来说，对家乐福都极具诱惑力。家乐福此次计划中就有一项以收购为中心的北美扩张计划。 拓展电子商务建设信息网络在电子商务方面，家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合服务商。因此，为增加自己从事电子商务的实力，家乐福计划 3 年投资 9 亿美元与欧洲、亚洲和拉美的 50 家 ISP 和门户网站建立战略联盟关系。家乐福，法国零售业的龙头老大，成立60年代。总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，并购与创新，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的气球第二大零售商。家乐福未来战略目标是：10年

11、内赶超沃尔玛。二、聚焦战略主题聚焦战略主题要围绕财务目标，列出可以达到财务目标的业务方向，然后根据企业现况，选择达到财务目标的业务方向，同时放弃部分非相关业务。【聚焦战略主题示意】选择：根据企业现况，选择达到财务目标的业务方向。放弃：同时放弃部分非相关业务。聚焦业务方向确定战略主题列出：围绕财务目标，列出可以达到财务目标的业务方向。【优秀企业聚焦战略主题范例】范例一：TCL龙虎计划按此计划，TCL集团的战略目标是：2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团，在国内、国际两个市场上龙腾虎跃，纵横捭阖。“龙计划”的核心在未来35年内，使TCL在国

12、内已经具有领先竞争优势的多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，要形成与世界级企业同场竞技的国际竞争力，进入全球前5名，成为腾飞寰宇的“龙” 。“虎计划”的核心在未来35年内，家用电器、信息和电工照明3大业务，以及正在发展的部品产业和文化产业要形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎” 。三、准确描述战略目标 要点：描述要清晰、有力。 功能：描述要能让企业和员工很明确：现在该做什么、该做到什么程度。 一般表现形式：企业在年（月日）成为行业/国内/国际营业额/利润/市场份额达到。典型的企业战略目标示例 市场：4年内微波炉的销售量增加到100万台/年。2003年7月，TCL集团总裁李东生针对企业现状及未来发展前景，提出了一个雄心勃勃的发展计划：龙虎计划。 产品：5年后淘汰利润率最低的产品。 生产：5年内企业生产能力提高20。 生产率：4年内每个工人的日产量提高10。 资金：5年内流动资金增加到了2000万元。 研发：5年内陆续投资50万元开发一种新型产品。 盈利能力：5年内税后投资率增加到15。 组织：4 年内建立一种分权制的组织机构。 人力资源：5 年内，以每人不超过8000元的水平，对所有员工实行不少于3个月的培训。 社会责任：5年内向”希望工程”捐助增加到200万元。