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1、 宏碁集团营销环境具体分析企业目的及发展历史：宏碁集团(acer) 创立于 1976 年，是全球第 4 大个人电脑品牌，宏碁以性价比优势在 2011 年销量占据全球第 4 名。主要从事自主品牌的笔记本电脑、平板电脑、台式机、液晶显示器、服务器及数字家庭等产品的研发、设计、行销与服务，持续提供全球消费者易用、可靠的资讯产品。acer 拥有国际化运作的经营团队，秉持“创新关怀”的企业理念。为世界 500 强企业产品销往全球 100 多个国家。独有的新经销模式，以及所代表的关怀科技和关怀文化，已经成功地将 acer 品牌的质高价优、易用可靠、值得信赖的形象广布全球并深植到消费者心中。市场地位：宏碁於
2、 2007 年成功併购美国 Gateway 公司( 含 eMachines 品牌)及欧洲 Packard Bell 公司后，形成一拥有多个 PC 品牌的集团，达成巩固欧洲、站稳美国、确立全球佈局的策略。宏碁集团持续以打破人与科技的障碍為企业理念，决定以多品牌策略行销全球，提供各地消费者简单、易用的资讯產品，以满足使用者不同的需求。宏碁集团目前是世界第四大个人电脑品牌，同时也是全球第二大笔记型电脑品牌，2011 年合併营收约新台币 4,754.9 亿元，营业净损约 64.1 亿元。宏碁将进一步提升笔电在全球的地位。资源：宏碁、展碁、第三波、建智、网际威信、乐彩等公司，全球员工总数为 8000 余
3、人。宏碁公司是一家专注于信息产品行销服务的国际化企业，主要从事自有品牌桌上型电脑、笔记型电脑、服务器、液晶显示器及数位家庭(digitalhome) 等产品之研发、设计、行销与服务，并发展通路事业与微巨电子化服务 acer windows 8 笔记本事业。现阶段目标在以欧美成功的管理经验做基础，将新经销运行方式推广到其他地区，希望约三年内让 acer 跻身世界前三大 PC 品牌。在企业持续强化创新关怀的服务文化下， 2004 年宏碁合并营收达 70 多亿美元，产品行销全球 100 多个国家。2005 年，宏碁跃升为世界第四大个人电脑品牌。尤其是笔记本电脑成长飞快，2005 年第四季已成为全球第
4、三大笔记本品牌，在全球17 个国家都排名第一，包括：欧洲地区-意大利、西班牙、荷兰、比利时、奥地利、丹麦、俄罗斯、捷克、波兰、斯洛伐克、罗马尼亚、匈牙利、乌克兰和葡萄牙；亚太地区-马来西亚、印度尼西亚和泰国。 生产效率:宏基的供应商很多，而且工厂分布于各大国家，在生产效率上有保障，总会有存货。盈利水平：集团成员根据市调机构顾能（GartnerDataquest）公司最新公布的数据显示，宏碁 2012 年第二季度全球笔记本出货量比第一季度增加 1.2%，并较去年同期成长 6.5%，其全球市占率则上升至 15.4%。笔记本出货量超过联想、惠普、戴尔等其他厂商，跃居全球第一！从宏碁全球各大地区成绩对
5、比来看，泛欧地区和亚太地区表现尤其给力。泛欧地区增长显著，比第一季增加 3.8%，较去年第二季度增长 22%，市占率跃升至 20%，销量领先于联想、惠普、戴尔等 IT 厂商，重返泛欧地区笔记本第一宝座。同时，宏碁笔记本亚太地区市场成绩斐然，同比 2011 年第二季度，销量增加 7.3%。除此之外，美国、日本以及拉丁美洲地区，宏碁的市场占有率也表现不俗。 盘点最近几个季度业绩，宏碁从 2011 年第四季度开始转赢之后，已经保持三个季度持续增长。宏碁 2012 年第二季度合并营收约 1105.5 亿元，较去年同期成长 8.3%，营业净利约 4.33 亿元，比第一季增加 213.5%，税后净利约 5
6、600 万元，EPS 则为 0.02 元。 预计伴随 Windows8 上市，移动 PC 市场会出现新一轮的增长期，宏碁 PC 出货量将保持持续增长的良好态势，如当前市场关注度较高的宏碁超极本 S7、平板电脑 W510 等都会有不错业绩表现，宏碁的营收预期将有更快的提升。顾客：宏碁集团的愿景是成為透过创新及客户关怀，以造福人群的领导品牌公司 ，因此我们在既有的客服基础下，加强服务系统与產品程式更新方式，积极提升服务品质。我们倾听客户的心声，致力於开发及改善能满足客户需求的產品与服务，持续推动科技的创新与改善。 宏碁以良好的专业服务从事销售、服务与行销活动，提供客户有关產品与服务的可靠资讯，并完
7、全遵守全球各地相关法规。未来我们也将持续推出优异的產品与服务，為客户创造更大的价值。 全球客户关係管理系统為进一步提昇客户服务品质，2010 年，宏碁著手整合全球客户关係管理系统 （Customer Service System, CSS） ，以整合目前各地区各自设置的维修案件系统，如此客户及维修中心的客服人员可以清楚的掌握各个报修案件的进度。同时，维修中心客服人员还可以查询其他地区之前是否发生相同的报修案件及其解决方法，进而加快维修进度。此外，客服人员也可以透过该系统了解各区的备品状况，万一刚好缺料的时候，就可以尽快向其他区的维修中心提出备品需求，减少客户等待备品的时间。该系统预计在 201
8、2 年上线，届时将能提供更快速且更具竞争力的服务给予全球客户。 全球下载中心因应宏碁多品牌策略，2009 年我们开始整合所有品牌的资源，规划全球下载中心（Global Download） 。全球下载中心设计了可供客户凭直觉操作的介面，并且搭配高速的网路速度，让使用者不需要舟车劳顿，在自己家裡连上网路就可以在网站上下载驱动程式。我们已於2010 年完成宏碁所有品牌之所有產品服务，方便使用者得以快速地进行系统更新作业。 软体与驱动程式主动更新 自 2010 年起，宏碁於所有搭载 Windows 7 出货的產品裡配置了软体与驱动程式主动更新软体（Live Updater） ，当有已知会影响客户使用机
9、器的问题发生时，宏碁会透过此主动更新软体主动通知受影响的客户群并提供解决方案。协助客户节省送修机器的时间，相对地亦节省了相关的服务费用。供应商：宏基抱持著与供应商共同合作与努力的态度，一方面制定管理规范，一方面也利用多方管道与供应商沟通。宏基要求供应商签署供应商行為準则符合性声明 ，并扩大供应商自我评估问卷（SAQ）评估与分析的项目，与第三方验证单位合作，啟动现场稽核机制，确认供应商在社会及环境责任的实际执行状况。宏基也提供相关教育训练，在要求供应商的同时，同步提升他们持续改善的能力。 宏基参考 EICC 的供应商导入流程（ Supplier Engagement Process） ，将供应商
10、的社会与环境管理流程，区分為导入、评估、确认、持续等四大阶段：目前主要供应商均完成了导入与评估的作业；宏基要求所有的製造供应商均须签署供应商行為準则符合性声明 ，供应商除了须配合宏碁的要求提供社会与环境等相关资讯外，并须确认本身及其供应商之营运符合 EICC 行為準则；宏基使用风险评估工具，对供应商进行风险评估；宏基也针对高风险的供应商进行现场的稽核与确认。我们认為现场稽核為确认供应商社会与环境责任最直接且最深入的方式，我们根据供应商自评绩效的结果、工厂的所在地的风险程度、供应商与宏碁的业务关係以及先前稽核的结果，并考量利害相关人的关切重点，提出现场稽核的名单。宏碁持续进行供应商社会与环境责任
11、的稽核，稽核方式以第三方稽核為主。此外，我们也参与了 EICC 的有效性稽核程序 （Validated Audit Process, VAP） ，EICC 的有效性稽核程序是由独立的稽核经理管理稽核流程、工具并确认稽核结果。我们透过参与不同的稽核模式，藉此发掘各类稽核的优缺点，并确实找出供应商在社会与环境责任执行上的缺失，持续对宏碁供应链进行社会与环境责任的改善。 渠道环境：从 1993 年进入中国内地市场开始，宏基就一直实行全国总代理。这种方式在企业开拓市场前期是非常经济和稳当的，公司主要利用品牌来带动销售。在经过几年的摸爬滚打，熟悉内地环境和直销大环境下，宏基在 2003 年宣布取消笔记本
12、电脑四大总代理商的代理权，直接建立经销商网络。他们把这种模式定义为“直接经销” 。产品从宏基的 ODM 伙伴直接到分销商、再到经销商或直接用户，不但可以大大缩短物流，同时这种类似直销的模式大大降低了运营成本，宏基也可以通过分公司加强对渠道的控制。但事与愿违，由于这种城市代理制度要求供应商对渠道有很强的控制力度，并给予下游代理以足够的市场资源去刺激其主观能动性。当时的宏基并没有这种实力。与此同时，宏基却在立足未稳的情况下急功近利，对业绩提升的要求急于求成，迫使业务经理必须关注短期业绩，从而把渠道的这种缺陷放大。结果到 2004 年，经过十几年的努力，宏基仍旧徘徊在中国的 PC 第一阵营外。据统计
13、数据显示，这家台湾 PC 制造商在内地 PC 市场的出货量约为 2.3 万台/月，而联想同期的业绩接近 40 万台，另一家内地品牌厂商方正的月均出货量也在 15 万台以上。在笔记本方面，宏基的表现更不容乐观。2004 年，它曾一度被挤出前 10 大厂商之外，屈居第 11 位。与中国市场形成鲜明反差的是，在这期间，宏基却在欧洲表现出可喜的一面。在意大利人米奇的带领下，宏基笔记本和 PC 在欧洲市场的销量排行，分别从欧洲的第 5 名和第 8 名提高到了第 1 名和第 3 名;2004 年第 2 季度，宏基笔记本在欧洲出货量超过戴尔、惠普成为当地第一品牌。目前，宏基笔记本的电脑销量在泛欧市场依然保持
14、第一，同比增长 43.7%;同时，泛欧地区市场的利润占整个宏基集团利润的 70%。于是在 2005 年米奇接任宏基全球总经理后，想把欧洲的成功模式照搬到中国内地市场。当年 7 月，宏基再次对渠道进行改革，从区域代理制又回归到全国总代理，并选定神州数码和英迈为宏基的全国总代，削减内地 PC 渠道合作伙伴至 30 家，将资源集中于较具规模的渠道商。宏基公司董事长王振堂认为：这几年，DELL 的直销模式实际上为 IT 业界带来一个渠道管理的迷失。其实，直销对外界环境要求极高，只适用于少数信息技术应用发达地区和人群，不属于大众化的销售模式。一些厂商立场不坚定，盲目跟风，暧昧处理代理和直销的关系，伤害了
15、代理商的感情并削减了其忠诚度。事实上，这几年直销部分并没有为这些厂商带来想像中的营业额，很多厂商的实践报告上写的是鸡飞蛋打。宏基就是在这个时候旗帜鲜明地打出分销、代理渠道模式，并且向代理商承诺：坚定不移地与他们长期合作、共享利润，在感情上给前几年被扁平困扰的代理、分销商以安慰，使一大批渠道策略暧昧的分销商重新投入宏基的怀抱。然而现实再次和宏基开了个玩笑。宏基发布的 2005 年第四季度及年度财报报告显示这次渠道变革再次以失败告终。失败的教训宏基的渠道体系就像一个随时会被引爆的炸弹，在经历了多次政策重定向后，渠道与宏基之间的信任关系已经变得异常脆弱，任何风吹草动都有可能造成渠道恐慌 。宏基的每一
16、次渠道变革看起来都有充分的根据，每一次却都铩羽而归，宏基的渠道到底问题何在？宏基的渠道又何去何从？竞争环境：早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、联想、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于 2004 年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004 年联想企业对于 IBM 的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。低廉的成本打低价格策略在宏碁集团中最为突出。因此，作为第二线品牌，一方面宏碁要加强自身技术设备，向一线品牌看齐，争取在最短的时间内，向行业领先者发起有效地竞争；另一方面，要转变竞争策略，在二线品牌中建立自己的竞争地位，保持优势。总的来说，宏碁的竞争者是很多的，而且竞争相当激烈电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模
