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1、中法水务投资有限公司竞争战略16中法水务公司主要业务是投资大中华地区的水务行业，包括城市供水服务、饮用水处理及工业污水处理等，通过 BOT 项目或投资水厂、污水处理厂及获得特许经营权为特许经营区范围内的用户提供城市供水服务等方式取得投资回报。该公司目前在中国拥有 20 家合作企业，其中有 14 家为饮用水处理公司、4 家为城市供水服务公司、1 家为工业污水处理、1 家为生活污水处理公司。有员工 200多人，分为商务及公关部、业务拓展部、营运部、工程部、财务及行政部。从管理流程看，该公司先由业务拓展部收集各地相关水业投资业务信息，归纳整理，然后提取有价值的投资信息并与该项目客户进行前期接触，该项
2、目进入到实质谈判阶段时交由商务及公关部负责跟进，项目签定合同后由公司出资金、当地出资产和市场成立当地合作公司，由营运部委派人员担任合作公司总经理与合作方共同进行营运，在项目营运过程中出现的资本性改造、更换支出由工程部提供技术支持。该公司实行董事会领导下的总裁负责制，另配备三名执行副总裁负责业务、商务及营运。总裁及副总裁由股东任命。由于企业的特点，总裁、副总裁共 4 人中只有分管商务及公关部的副总裁为中国人，其余均为外籍人士，项 17目谈判过程中对中国国情了解不充分，对各地的信息掌握不准确，造成谈判成功率低，同时对已成立的各合作公司的合作方及各合作公司人员了解不足，造成合作公司内部矛盾较多。该公
3、司虽然在全国各地有 20 家合作公司，但均为 2004 年前成立，近 4 年来由于对市场环境变化的反应较迟钝，对市场激烈竞争的要求不太适应。从人力资源看，该公司员工 200 多人主要由三个来源组成，一方面为双方股东公司或关联公司职员转入公司，人员主要为外籍人士或来自港澳地区，在公司担任中、高级职务或派到各合作公司担任总经理；一方面为面向社会招聘，主要招聘有国外留学经历的专业技术人员；另一方面，在该公司下属的合作公司中选择特别优秀的员工经推荐、考核后招入公司。该公司在待遇上主要论“出身” ，而不是突出职位，即外籍和港澳人士待遇高于“海归” ， “海归”高于内地。在公司成立初期，矛盾尚不突出，随着
4、公司的发展，一部分“海归”和内地人员凭着优秀的业绩和深厚的专业素质逐渐担任了公司的重要职务，如公司下属的合作公司总经理等，这样一来，在公司内部形成了两到三个差别明显的团体，对立矛盾比较突出，也很难充分调动大家的积极性。从财务状况看，该公司现状尚可，实行单个项目结算，1992 年到 2002 年各项目普遍为投资期，2002 年以后由于下属的大多数合作公司实现赢利，公司开始赢利。但 2004 年后公司无新的利润增长点。同时该公司财务上比较有利的一点是能够低成本地从股东单位获得足够的资金，前提是项目方案具有吸引力，赢利前景看好。从投资产品情况看，公司目前下属公司的主要产品在于生产城市饮用水，按照合同
5、约定的单价和饮用水供应量与合作方进行结算，合作方多为当地自来水公司或水务局，由合作方掌握供水管道及自来水销售终端，如中法下属的 14 家饮用水处理公司均为该模式。另有下属 4 家城市供水服务公司为与当地政府签定特许经营协议，在特许经营区内从事饮用水处理、供应，供水管道设计、安装，直接面向最终用户收取水费。还有两家污水公司按照处理的污水量与当地政府进行结算。其中只提供饮用水的方式占了公司销售业绩的 68，城市供水服务占了 30，其余 2是公司污水处理的收入。由于公司的母公司法国苏伊士集团为世界最大的水务集团，水处理技术、生产管理上具有非常强的实力，同时公司通过各种渠道网罗了国内水业方面的各类人才
6、，水处理技术上优势明显。应该说，与同类产品比较，公司的产品质量是比较好的。如饮用水，除了满足饮用水国家标准外，还制定计划逐步和发达国家水质标准靠拢。然而公司现在面临的市场情况不十分理想，主要表现在近几年没有获得新的投资项目，同时，利润率不断下降。出现这样的情况有两方面的原因，一是随着原材料价格、人工费用不断上升，成本不断 18提高，而饮用水价格受政府严格控制，未做调整。二是市场的开放正在吸引更多的竞争者加入其中。中法水务公司在中国市场正面临越来越多的竞争，这些竞争对手既包括国际上的著名公司，也包括中国国内的不少快速成长的同行。从目标市场看，中法水务公司主要的目标以国内二线城市和东南部经济发达地
7、区的三线城市水业投资为主。因这些城市相对竞争较小，当地政府通过出让部分自来水公司产权获得投资的积极性较高，并且当地员工具备一定的技术水平，思想也较开放。从下属合作公司的密度和数量看，中法水务公司现处于全国水务市场的一线水平，与法国威立雅集团、北京首创不相上下，与二线品牌的、中创水务、中华煤气相比占有一定优势。因 1999 年对下属某个合作公司投资失败，投入 3 亿元之巨而至今未带来一分产出，使公司备受股东责问，之后中法水务公司采取了追求风险最小的指导思想，在考虑投资项目布点时顾虑重重，像其他企业经常采用的溢价投资、由当地合作伙伴派员担任下属公司总经理等方式，都难以使用，造成近年来拿不到新的项目
8、，无新的下属公司成立，虽然中法水务公司凭借先发优势进入第一集团，但现在已隐隐有掉队的趋势。从价格体系看，中法水务公司主要在争取项目投标价格上采取了竞争产品导向定价，投标价格的调整以盯住主要竞争对手（威立雅集团）来制定，导致价格波动频繁，十分被动，特别是近年来水业市场资产溢价转让之风竞吹，如 2007 年新年伊始，兰州供水集团股份溢价转让。该项目转让 3.5 亿股、扩股 1.4 亿股，威立雅水务共出资 17.1 亿元，获得兰州供水集团 45%的股权，而中法水务公司的报价只有 4.5 亿。由于产品同质化现象严重，中法水务公司优势的生产技术和产品质量难以普遍被项目出让者感知和认可，无法通过树立高品质
9、形象来拉开和其他对手的差距。从战略上看，中法水务公司最初采取的是成本领先战略，也取得了较好的效果，市场份额占据领先地位。但随着竞争的加剧及产品同质化严重，中法水务公司的经营受到极大的挑战。近两年来，中法水务公司又尝试了一两个污水处理项目，试着走了两步差异化的道路，效果也不十分明显，大有“陷在中间”之忧。3.2 中法水务公司内部环境分析对一个企业来说，外部环境是生存的基本条件，它既给企业带来发展的机遇，也给企业带来威胁。而内部环境是一个企业在市场上持续发展、长期生存的手段。我们下面具体从组织结构、生产制造、市场营销、研究开发、财务状况等方面对公司的内部环境进行细致的分析，以便对公司的内外部环境因
10、素有一个总体的认识。3.2.1 公司内部环境因素分析中法水务公司内部环境因素评价如下。组织机制从组织机制看，公司决策层都是两个股东公司的高管，对中国水业市场下企业的运营了解认识不足，缺乏比较清晰的战略思路，也没有时间来仔细研究公司的发展方向。从公司管理层看，人员更迭比较频繁，4 年内更换了三任总裁、副总裁，而且董事会还委派了执行董事，管理层权责划分不清楚，矛盾较大，很难统一思想，形成合力。从人力资源看，公司管理层基本来自国外，不了解本土国情，再好的东西也要有适合的土壤才能够茁壮成长。而中国是文化古国，区域文化相差很大，即使经济的飞速发展使得地区差异性减小、但是文化的东西并不是一下就可以改变。南
11、方的理念在北方都会触礁，何况是老外。公司一般管理人员是向市场招聘，人员流动性大，但由于公司薪水丰厚，也吸引了一批相当优秀的水业管理和技术人才，营运部和工程部近 100 人中有 80 多人为高级工程师或同层次职称，有 4 人享受国务院专家津贴，公司与水处理技术方面唯一的一位工科院院士也保持着松散的技术支持关系。从企业文化方面看,公司的企业文化建设很弱，在企业文化建设方面的投入和重视程度极低。仅靠薪金吸引员工，人性化的管理很少，造成员工士气不振，无法调动员工的积极性，对市场反应滞后。这种情况对中法水务公司来说，短期内很难扭转。项目运营管理从项目运营管理方面看，公司在国内算比较先进。取得项目后，公司
12、会派驻总经理及相关技术人员，对水厂或污水厂进一步投资更换设备、改进工艺，提高自动化水平，同时对当地员工进行培训。特别值得一提的是公司是目前国内较少拥有污水处理项目进行运营的水务投资公司之一。从质量控制环节看，公司在水质检测上投入较大，有专职化验人员，配备了相应的化验室与化验设备，每天固定取样进行化验，确保了产品质量的稳定，在历次国家相关部门进行的水质定期或随机检查中均达到国家标准， 。如其在重庆的下属合作公司重庆中法公司运行 5 年来，每年的水质合格率均在 99.9%左右，大大优于 95%的国家标准。从生产成本看，中法水务公司也有一定优势，由于公司有经验非常丰富的技术专家，往往会发现下属公司中
13、生产管理的漏洞并加以弥补。同时，公司派驻到各下属公司的总经理均为水行业资深管理人员，对生产过程了如指掌，综合来看，中法水务公司比业内其他公司生产成本低 5%10%，因此公司生产制造环节与其他厂家比有一定优势。研究开发从研究开发方面看，公司本身并无专业研发人员，但在研究开发环节中法水务公司与其他竞争对手相比有一个有利因素，即公司的股东单位苏伊士集团拥有强大的技术实力，有研发人员，有大量的专业技术人员，也有丰富的实践经验。另外，借助苏伊士集团的行业地位，可以迅速获得最新的技术情报，可以低成本地获得最新设备实物及相关运行经验。从实际情况看，中法水务公司在这方面主要是借助这一优势来完成水处理技术的更新
14、。如追随市场上最新技术开发的高密度澄清池，已投入部分下属公司使用，质量稳定，能满足生产需求并降低了生产成本。市场营销（项目准入竞争）从市场营销方面看，中法水务公司原来的定位是：以城市水业为目标市场，通过 BOT、TOT 或特许经营的方式，成为城市水业市场领导企业。由于公司股东对资本回报要求较高，同时由于个别项目的运作失败，公司试图把自己定位在一个高质低价的位置上，即项目准入竞争报价较低，获得项目后 21进行高水平的运营，与其他强势品牌展开迎头竞争。但近年来水业市场，主要是供水企业市场的溢价风潮，使得中法水务公司项目获取困难。现中法水务公司产品质量不错，消费者也最关心水质。但是，如何让消费者了解
15、并认同公司产品的品质却是一个难题。一是消费者对质量难以通过感观区分，水本身是无色无味的，中法水务公司曾安排下属合作公司多次邀请当地消费者到公司生产车间实地查看，但消费者对先进设备本身无专业知识，对优质水源无概念，公司无法通过该活动获得预期的效果，因而导致公司的持续发展受到很大影响。二是城市水业市场是个政府监管的市场，同时政府往往又充当了项目提供方即供应商的角色，在2000 年水业市场出现了水业投资公司通过固定回报等间接借贷的财务投资模式获得市场收益的方式，之后，随着国家政策方向的调整，该模式已明令取消，而中法水务公司下属的 20 家合作公司有 15 家均采用该模式，这给各地政府心中留下了公司善
16、于钻政策空子的不良印象。而中法水务公司作为外资企业，领导对国内市场形势尚未有清醒的认识，更不可能拿出挽回不良印象的措施。由于难以传播该定位，没有获得消费者和当地政府的认可，结果使自己处于不上不下的尴尬地位。但与此相反的是，由于公司运营水平较高，公司与有合作项目的当地政府关系密切，当地政府对公司也较为满意。从渠道建设看，公司虽然有专人负责与国家相关部门的沟通，如建设部等，但与项目出让地所在政府沟通不畅，信息不灵，往往是项目即将开始招标才派人与当地政府部门和企业联系。由于近几年来公司无新项目获得，来自股东的巨大压力使得公司对任何一个项目都趋之若鹜，而每一个项目都准备不充分，造成了事实上的广种薄收。财务状况从财务方面看，由于 2002 年以后由于下属的大多数合作公司实现赢利，公司开始赢利。但城市水业是一个资本沉淀性很强的行业，而中法水务公司融资渠道单一，大部分靠股东提供，财务压力巨大。由于市场竞争激烈，导致项目的准入定价逐渐上升，单个项目赢利能力不强。同时由于股东公司具有强大的技术优势和丰富的运营经验，对仅充当国内
