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1、第九章绩效考评结果应用与绩效改进【引导案例】 第一节 绩效考评结果的应用 第二节 绩效改进计划 【引导案例】如何应用绩效结果？天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考评执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一个是经过年度考评成绩排序，成绩排在后面的几名人员是否按照原先的方案降职和降薪？排在前面的几名人员是否按照原先的方案进行不同方面的奖励，怎么做更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？天宏公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩
2、效管理制度。对于这套方案，用人力资源部经理的话说是，细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考评办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成考评的 10 项指标，并把每个指标都量化出 5 个等级，同时定性描述等级定义，考评时只需将被考评人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考评成绩。 目前的绩效考评是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，惟一需要确定的是对于考评排序在最后的人员如何落实处罚措施？对于这些人降职和降薪无疑会给其他人员造成工作压力，但是不落实却容易破坏考评制度的严肃性和连续性。对于考评排序在前面的人员如何落实奖励措施？措施不适合、不到
3、位，不容易产生激励性，还容易造成负面影响。另一个问题是，在本次考评中，统计成绩工具比较原始，考评成绩统计工作量太大，人力资源部就三个人，却要统计总部 200 多人的考评成绩，平均每个人有 14 份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考评的一个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。 赵总想：如果公司的绩效管理体系本身设计得就有问题，直接应用绩效考评结果就会出现大问题？有了相对合理的绩效管理体系，对于绩效结果的应用还更应该进行谨慎，否则将会得不偿失，功亏一篑。另外，公司是否同意人力资源部门提出购买人力资源管理软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目
4、前的问题？总经理陷入了深深的思考中。 5 第一节 绩效考评结果的应用 传统上，人们进行绩效考评最主要的目的是帮助做出一些薪酬和晋升方面的决策，例如奖金分配、工资晋级、提拔干部等。很显然，这种做法是片面的。因为对于一个企业或组织来说，实现组织的战略目标必须依靠一支高绩效的员工队伍，获得员工的高绩效就必须将考评结果应用于能够激发员工潜能的所有方面。因此，根据激励原理，我们应该将绩效考评的结果应用于以下管理活动：薪酬管理、人事调整、员工培训、人力资源规划、激励机制、业务流程优化、价值链分析、执行力提升。一、考评结果与薪酬管理（一） 考评结果应用于定薪和加薪薪酬管理中最重要的工作就是评定员工薪酬等级和
5、业绩加薪。为了确定某个员工的固定工资（年薪） ，必须对员工进行定薪考评。由于固定工资（年薪）是关系到员工长期绩效的重要部分，因此应该对员工的能力和绩效各方面进行综合考评。定薪考评主要考查员工以下 4 方面的绩效和表现情况：1. 工作业绩2. 工作态度3. 核心能力4. 专业技能这些考评项目和指标在组织的绩效考评系统中都已经涉及到了，因此，人力资源部门只要将以往的考评结果按照以上各项目进行统计分析就可以得到员工薪酬等级评定所需的数据，然后根据定薪考评结果划分薪资等级，各员工按照自己的考评结果对号入座。固定工资（年薪）一旦确定下来以后，通常不会轻易改变，如果某位员工的工作绩效特别优异或很差，人力资
6、源部门将会相应地进行岗位和薪资级别的调整。对员工固定工资（年薪）定级后，每年要再次对员工进行绩效考评，根据考评结果和当年企业经营业绩，对不同绩效的员工除了给予奖金外，还可以实行基于绩效的加薪，作为今后年薪升级的依据。例如，某公司的薪酬体系中的加薪方法表 91所示，有三个基本特征：（1）所有员工的绩效分成 A、B、C 、D 、E 五等，高、中、基层管理人员按照 1、2、3、4、5 个等级分开进行绩效考评，第 3、4、5 等级的中层管理与基层员工的加薪条件不同于第 1、2 等级的高层管理人员；（2）第1、2 等级的高层管理岗位， “良好” 或“优秀”是基本任职要求，因此相应的加薪幅度较小，而对于企
7、业的中坚力量则需要更大的鼓励，因此加薪幅度较大；（3）处于同一等级的员工的固定工资（年薪）会随着工龄的增长而上升，但如果其绩效表现不同，则上升的速度也会不同。表 9-1 各等级岗位的加薪矩阵绩 效 考 评 结 果等（级）A 优秀B 良好C 合格D 基本合格E 不合格高层管理员工加 1/4 级加 1/6 级00012若 5 年中*有 4 次获得“ 优秀” ，则可以在下一年初升一级若 5 年中*有 5 次获得“ 良好” ，则可以在下一年初升一级不升不升不升，连续 2 年将一级升级依据中层管理与基层员工加 1/2 级加 1/4 级000345若 5 年中*有 3 次获得“ 优秀” ，则可以在下一年初
8、升一级若 5 年中*有 4 次获得“ 良好” ，则可以在下一年初升一级不升不升不升，连续 2 年将一级升级依据备注*（1）升级者在 5 年中经考评没有“基本合格” 或“不合格” ，即必须为“合格”、 “良好”或“优秀”。（2）5 年的业绩档案的加薪记录（1/2、1/4 、1/6 等级）可以累计计算，达到加一级的增幅即可以在下一年加薪。另外，加薪比例可以根据公司的业绩和消费者价格指数（CPI）而有所调整，当企业经营业绩较好的情况下，大多数绩效良好的员工的加薪比例应至少能够和当年的CPI 上涨幅度持平，同时，公司高层也可以根据企业战略目标完成情况和市场薪资状况来确定公司的平均加薪水平，然后根据不同
9、员工层级加以校正，适当拉开高绩效和低绩效之间的差距。通过这样的加薪调整，企业的薪酬管理活动就更具有激励作用，更加有利于企业战略目标的完成。（二） 考评结果应用于奖金分配将绩效考评结果应用于奖金分配又称为绩效奖，绩效奖可以分为年度绩效奖、季度绩效奖和月度绩效奖，一般情况下，企业给高层管理人员发年度绩效奖，给中层管理人员发季度或年度绩效奖，给普通基层员工发月度绩效奖。有的企业无论层级高低全部采用年终绩效奖或浮动年薪。1. 一线生产人员的绩效奖金分配针对一线生产人员的工作特点，他们的工资制度可以有以下几种：（1） 计件工资制：依据工人生产的产品的件数和每件产品的计件工资率来确定他们的报酬；（2）标准
10、工时制：工人享有固定的基本工资，另外依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金；（3）班组或团队激励计划：主要有以下几种操作形式，第一种形式是确定团队中各成员的工作标准，并记录每个成员的产出水平，团队成员按以下几种方式之一计算报酬：所有成员都按产量最高的工人的标准计算报酬，所有成员都按产量最低的工人的标准计算报酬，所有成员都按团队平均水平计算报酬；第二种形式是根据团队最终的整体产出水平确定产量标准，然后，所有成员都根据团队所从事的工作的既定计件工资率获得同样的报酬，团队激励既可以以计件工资制为依据，也可以以标准工时制为依据，但后者更为流行；第三种形式是简单地选定团队所能控制的绩效或
11、生产率的测量标准，例如，雇主可以使用每件产成品所耗总工时这样的概括性指标，换言之，这种形式并不要求计件工资制或标准工时制所需的精确的工业工程标准。显然，一线生产工人的绩效最容易考评，他们的绩效奖金已经被包涵在月工资里，有的企业老板逢年过节再另外发红包以示奖励。目前，计件工资制最简单易行，使用最广泛；团队激励计划是一种最新的、十分有效的激励机制，值得我们广泛运用推广。2. 销售人员的绩效奖金分配（1）佣金计划佣金计划是指直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，即根据业绩来确定报酬，类似于工人的计件工资。在大多数企业里，销售人员的绩效奖金表现为销售佣金的激励形式。销售佣金的激励形式主要基于以下原
12、因：传统上，多数销售工作具有无法监督的特点，销售工作绩效很容易进行量化考评，销售业绩主要依靠销售人员的个体实力，佣金对销售人员的激励是必要的手段。这种绩效奖金分配制度的最大优点是简单易行，最大缺点是缺乏长期激励效果，可能导致销售人员的某些急功近利行为。（2）薪资计划薪资计划中，销售人员的报酬主要是固定基本工资（年薪）和绩效奖金，偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。其中的绩效奖金分配与中层管理人员的奖金分配类似。实施直接薪资制的企业的销售工作一般具有以下特点：销售业绩必需依靠团队力量来完成，销售的主要目标是进行市场开发（如寻找新顾客、区域市场开发） ，或者销售人员主要是从事一些具体事务性工
13、作（如展销活动、客户关系维护、销售跟踪） ，而且薪资计划实施效果很好。这种情况下，销售人员的绩效考评就显得非常重要，考评结果直接决定其绩效奖金的多少，有利于销售人员的工作稳定和长期激励。（3）复合计划复合计划就是对销售人员实施薪资和佣金相结合的报酬激励方式。这种销售绩效奖金分配方式在很多企业中应用效果最好，既考虑了销售人员的短期激励因素，又考虑了销售人员的长期激励因素。销售人员的收入中 5080%是固定工资收入，佣金或绩效奖金只占 2050%。销售人员的固定工资可以确保维持其家庭生活开支，公司也可以通过基本工资来评估和指导其销售活动，佣金则可以激励能力突出和绩效显著的销售人员做出更好的销售业绩
14、。例如：某服装公司对销售人员的绩效薪酬制度制定如下：第一级：月销售额在 5 万元以下，1200 元 + 3%*销售额第二级：月销售额在 510 万元，1200 元 + 4%*销售额第三级：月销售额在 10 万元以上，1200 元 + 5%*销售额其中，1200 元是月基本薪资，根据每月实际绩效考评结果进行结算，35%的销售佣金中，50%结算到每月工资，另外 50%佣金到年底根据该销售人员全年的任务目标考评情况，按照目标完成比例结算为年终绩效奖金。3. 基层管理人员的绩效奖金分配基层管理人员主要是指日常行政事务、办公室、财会、仓储配送以及其他后勤保障工作人员，他们的工作事务繁杂，很多都是难以量化
15、考评的工作，工作质量的稳定性很重要，因此，对他们的绩效激励也应体现在月度绩效奖金上，每个月的考评结果都必须与他们的奖金挂钩，让绩效高的员工马上得到激励，也让绩效差的员工得到及时的鞭策，以激励他们更好地做好日常行政、后勤服务工作。一般情况下，基层管理人员的月度绩效奖金应占该员工所有奖金的 80%左右，年终绩效奖金只占20%左右。对于基层管理员工，年度绩效考评结果则更多地应用于人力资源管理的其他方面，如员工培训、绩效改进、晋升或岗位调整。4. 中高层管理人员的绩效奖金分配中高层管理人员是指部门经理及以上职位的管理人员，他们的绩效激励主要包括短期激励和长期激励两部分，职位越高或职位越关键，长期激励所
16、占的比重越大。一般来说，高层管理人员奖金的数额比较大，有的企业，年薪 30 万元以上的高层管理人员，年度奖金可能高达年薪的 60%，年薪为 10 万以下的中层管理人员，年终奖金仅为年薪的 30%，基层管理人员的年终奖金可能至多只有年薪的 15%。也就是说，处于不同层次的管理员工，绩效考评结果应用于年终奖金分配的比例不同，职位越低越注重短期绩效激励，职位越高、越重要越注重长期绩效激励。很多薪资专家认为：大多数组织的中高层管理人员的奖金或红利应该同个人和团队的绩效相联系，也就是说，中高层管理人员的绩效应该包括个人绩效和所在团队的整体绩效两部分，他们的奖金或红利也应该由其个人绩效结果和团队绩效结果决定；而且，应该根据中高层管理人员的个人绩效和团队或组织绩效设定一定的绩效奖金门槛，两个绩效指标只要有一个低于“良好” 水平，他就得不到任何红利或绩效奖金。对于绩效确实突出的中高层管理人员，无论组织的绩效如何，都应该支付给他们高于组织正常水平的绩效奖金；对于绩效
