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1、 海尔的差异化战略及人力资源战略一 海尔的差异化战略（1）海尔的产品差异化市场竞争激烈，面对竞争对手利用某一种或几种特色产品在市场上占据主导地位位，一个可以生产差异产品的公司不致很快被挤垮，而可以在其他产品特色上保持优势，与竞争对手抗衡,达到互相默认、共容的状态。如竞争比较激烈的家电市场，海尔作为一个以家电生产为主的国际化企业，也积极应用差异化战略，增加其产品的独特性。如海尔大力推荐其抗菌冰箱，强调模糊控制、节能静音、变温变频、自动杀菌。如海尔的洗衣机有零碳芯变频的滚筒洗衣机和以匀动力、双动力为代表的波轮洗衣机。 “零碳芯变频”滚筒洗衣机，实现了超静音、低辐射、洗净比的要求；而波轮洗衣机，作为
2、高端波轮代表作，海尔匀动力采用独创的万维洗涤、悬浮动力、泉涌水流三大创新技术，颠覆了传统洗涤模式，实现了 360 度均匀洁净、零缠绕、零磨损完美洗涤效果。尤其是能够完美洗涤羊绒、真丝等娇贵面料的高档衣物，深受高端消费者青睐。此外，海尔的“双动力”洗衣机，集波轮式、滚筒式、搅拌式三大洗衣机的优点于一身，15 分钟内就可以快速轻松地将重达 5kg,比其他洗衣机快 50%，极大地缩短了洗衣时间。如海尔的无氟变频除甲醛空调，它是空调行业内唯一一款针对清除室内顽固甲醛的产品，海尔一直“以消费需求为导向” ，以给用户定制更智慧、更健康室内舒适空气解决方案为己任。而海尔的新一代物联网除甲醛空调更是是让用户安
3、心、舒心、放心的三心之选。除甲醛空气清新，让您安心；无氟变频省电环保，让您舒心；物联网远程监控室内空气，让您放心。有关专家认为，正是海尔空调以其独特的服务理念和模式，最终成就了海尔空调的好口碑。海尔的产品研发始终坚持以人为本的人性化设计，这些具备差异化而方便消费者的产品，迅速被消费者喜爱，使海尔能快速占领市场，在竞争中处于有利地位。（二）海尔的服务差异化海尔不仅在产品上进行人性化的设计，就连服务也是家电行业中最 具人性化的。在海尔的理念中有一个观念叫“浮船法”, 提出只要比竞争对手高一筹, 半筹也行, 只要保持高于竞争对手的水平, 就能在市场中处于不败之地。这个思想表现在战略选择上就是差异化战
4、略，而海尔的服务就是基于这个理念在进行的。中国很多家电品牌追求产量、追求利润, 对服务并不注重, 海尔却把注意力投向服务, 因为他们已经预料到良好的服务在竞争中的份量。他们在产品畅销的时候没有盲目扩大产量, 而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模，并且向消费者提供更好的服务。在市场经济初期，国内厂商的服务还只停留在售后维修层次上,很少有关注消费者在服务方面的需求上。某著名厂商还提出了零服务的概念, 即通过提供出高质量零缺陷的产品来取消售后维修服务环节。这集中表现了当时厂家重质量轻服务的观念。海尔人认识到, 在产品质量差异日趋缩小的情况下, 服务已成为市场竞争的主旋律。在不断完善服务质量和内容的
5、基础上, 海尔集团于1996 年向社会推出“国际星级一条龙服务” 。其核心内容是从产品的设计、制造到购买, 从上门设计服务到上门安装, 从产品使用到回访服务, 不断满足用户新的要求, 并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6 个环节的服务制度化、规范化。这种“ 国际星级服务”细致到上门服务时先套上一副脚套, 干活时先在地上铺一块垫布, 以免弄脏地面, 服务完毕后, 再用抹布把电器擦干净。由于海尔在提供“化用户烦恼为零”的星级服务方面达到国际先进水平, 1996 年, 海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖” 。海尔集团再次以独树一帜的优质服务走在了家电行
6、业的前列。随着市场竞争的日趋激烈, 国内家电战已成白热化, 家电行业的巨头们展开全方位的竞争, 服务方面的差异也在逐步缩小。此时,张瑞敏认为, 新经济时代, 消费者的个性化需求越来越突出, 互联网瓦解了传统经济中信息不对称的关系。在互联网经济中, 以前由厂家主导的市场转变而成了由用户主导的市场, 用户的个性化需求成为推动企业发展与创新的核心力量, 经济的大批量生产转向大批量定制。在这种新的游戏规则面前,谁能够以最快的速度满足用户个性化、多元化的需求, 谁就会具有强大的竞争力, 否则就会逐渐被用户抛弃。这种个性化反过来要求企业从生产布局、技术工艺设计、组织流程等方面都必须是柔性的, 为此, 海尔
7、进行了一次集团有史以来最艰苦的革命以市场链为纽带的业务流程再造。之所以称为革命, 是因为对海尔来说, 这种再造意味着对原有格局完全摧毁, 还要彻底地改变观念, 所有“链条” 必须由市场决定, 组织结构成为有序的非平衡结构, 内部流程应适应外部瞬息万变的市场, 为企业的每个环节, 利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链, 为每个员工提供最大发挥空间。海尔通过在内部实施“业务流程再造”, 把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构, 将职能变为流程, 形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。对员工来讲, 由过去的对上级负责改为现在的对市场负责。把外部市场压力
8、转化为内部市场压力, 给每个员工提供个性化创新的空间, 以满足消费者个性化的需求。业务流程再造后, 海尔集团达到了预期的效果: 以最快的速度提供满足消费者个性化需求的产品。2001 年初, 上海改造分时段电表, 晚间用电价大幅度降低。作为市场链的一环, 海尔华东事业部马上将这一信息定单传到总部, 并建议开发一系列“分时家电”集团设计、供料、生产等部门, 一环紧扣一环,立即研制出专用低价电的“分时家电”系列, 在沪亮相。比如, 特有的全电脑智能定时加热功能的热水器, 既避免长时间无效加热, 又能按预先设置时间自动加热, 充分利用峰谷电价政策, 让消费者省钱。从获知消息, 到计时家电的面市, 海尔
9、只经过一周的时间。这就是市场链产生的效应。海尔再次与竞争对手拉开了距离。纵观海尔集团16 年的成长历程, 为了企业的不断发展, 他们先后在服务方面建立与竞争对手不同的差异化战略, 在其不断变换内容的差异化战略中, 我们注意到它始终有一个不变的核心, 即追求用户满意最大化。这让就是海尔被人称为是中国售后服务最好的企业的原因了。（三）海尔的形象差异化“形象差异化”是企业通过着力提升产品形象、品牌形象及企业形象，使其成为“光环产品” ，从而提高企业的竞争力。 企业是企业理念、文化背景、企业行为、视觉形象所构成的企业形象与产品形象&品牌形象的综合体。 在现代营销中，企业的形象一般要包括三种要素：（1）
10、企业理念特征。它是企业在长期发展过程中形成的，具有独特个性的价值观念体系，是企业的精神资产和企业不断成长的内在驱动力。 （2）行为规范特征。它是在企业理念指导下逐渐培育起来的，企业全体员工自觉遵守的工作方式和行为方法。 （3）视觉传达特征。它是企业所特有的一套识别标志。企业理念特征、行为规范特征、视觉传达特征三者相互作用，带动企业的经营脚步，塑造企业独特的新形象。要使本企业的形象与消费者具有很好的亲和力，企业必须在这个方面与竞争者形成差异。优秀的企业文化提升企业的美誉度。 形象是公众对企业所具有的情感或意志的总和。它是公众行动的基础及潜的企业资产。而优秀的企业文化正是提升企业美誉度的关键，是形
11、成良好企业形象的核心部分。海尔的企业文化是理念识别的重要内容。海尔从一个集体小厂发展为举世闻名的大企业， 靠的是“敬业报国，追求卓越” 的海尔精神，靠的是先进的企业文化。文化是海尔美誉度大幅提升的动力。 在斜坡球体论的基础上，海尔创造了“日事日毕、日清日高”的先进管理模式。哲学上的“否定之否定” ，在海尔人每天的工作中无处不在。在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动” 。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。用优良的企业行为提升顾客的忠诚度。顾客的忠诚是靠企业的行为来换取的。 在实行形象
12、差异化过程中，海尔非常注意用有形造无形，又非常注意用无形造有形。 “年砸冰箱”奥妙之处并不在于一般理解的严格要求。这当然是严格要求。它的奥妙在于用有形造无形。造两个方面的无形：一个方面是职工的质量意识，这是无形的。另一个方面在消费者中间造自己的信誉海尔是一丝不苟、毫不凑合的！为了让顾客满意，海尔产品开发扔两个原则：一是设计人性化，二是使用简单化。海尔对“使用简单化”的理解是：用户要的不是复杂的技术， 他们要的是使用的利， 我们就是要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。 正是这种“真诚到永远”的行为方式，换来了顾客对海尔的忠诚到永远。二 海尔的组织特点（一） “OEC”管理
13、模式“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。OEC是OverallEvery Control and Clear的英文缩写， “OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。海尔“OEC”管理的效果体现在:管理精细化程度得以提高；流程控制能力得以增强；企业激励机制更加完善;培育了高素质的队伍。企业要提高管理水平，要做到：严、细、实、恒。“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。1“OEC”目标系统。业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的
14、。海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。具体的说，OEC目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一” ，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围,使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。比如,冰箱车间、办公室、材料仓库有2 964块玻璃，每一块玻璃规定由谁负责擦拭。另外，海尔还把冰箱生产
15、分解为156个工序、545个作业。作业标准和动作、个人责任和奖罚都被明确地规定在质量价值手册里。在海尔从管理者到员工,每个人每天都事先清楚应该做什么，按什么样的标准执行，干到何种程度，领取什么报酬。2“OEC”日清控制系统海尔从实践中建立起每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面:一是“日事日毕 ”。即对当天发生的各种问题( 异常现象 )，在当天弄清原因，分清责任,及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E ”卡，即每人(Every-one)、每事(Everything) 、每日(Everyday) 记录卡，就是用来记录每个
16、人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高” 。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。 “日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，定时(或不定时)地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场(车间) 和职能管理部门的日清两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的日清控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。日清体系的关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果：所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏” ，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。在日清控制管理模式的具体运用中，海尔有“三个管理原则” 、
