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1、一、总结分析上半年工作，特别是深入总结应对电信第一波竞争的经验，研讨布置规模发展、竞争应对、成本管理、集团客户保有、TD 建设运营等下半年重点工作。二、着力研讨如何全面提升公司全业务运营能力，创新全业务运营体系，确保今年形成有效捆绑、有效威慑进而在明年实现有效抗衡的能力。三、前瞻思考公司明年发展定位和思路策略，加快做好能力建设和优势转化工作，为明年公司可持续发展提前储备动力、奠定基础。中国移动全业务运营之道 中研博峰咨询有限公司 咨询顾问 黄元宗虽然全业务运营给中国移动带来巨大的压力，但是从移动通信传输能力和 3G 的大背景的角度看，中国移动在拥有铁通的固网资源后，其全业务运营的优势还是比较明
2、显。而选择合适的全业务切入点，成为中国移动走好全业务运营的关键一步。如何能够选取合适的全业务，笔者认为应从以下几个方面考虑： 从移动业务和互联网的融合的角度考虑业务选择对于中国移动而言，移动语音业务和移动数据业务是关注的重点。同时这两个领域仍存在巨大的增长潜力，全业务运营的主要工作是推动移动和互联网的结合。中国移动可能通过自行建设等方式进入固话业务，但初期所带来的用户数量会比较少，很难产生传统业务与移动业务的组合营销的效应。 从庞大的移动用户角度考虑客户需求目前中国移动占据显著优势，达到 4 亿用户。中国电信约 2.2 亿户，中国网通和中国联通合计达到 2 亿多户。如果新电信和新联通指望通过移
3、动业务和固话业务捆绑内部优惠来吸引用户的话，目前来看，没有明显的资费优势和用户优势。中国移动需要立足自身的客户资源进行客户需求洞察和挖掘，提高客户忠诚度，全方位的从全业务运营的角度给客户提供产品。 从企业运作体制考虑全业务运营下的组织体系构建在内部运营上，中国移动应改进管理思路，以全网化的持续改进为基础，实现公司服务、营销、网络的一体化运营目标，保证公司对市场的快速反应，内部运作高效节约，最终提高公司的投入产出比，实现股东价值最大化。同时，树立大市场、大网络、大团队的意识，实现对市场、网络、综合、财务、人力的系统化、体系化管理，快速构建全业务运营下组织体系。 目前移动与铁通两家电信运营商正在加
4、紧对无线宽带技术进行开发，并将主要依靠移动的市场优势迅速占领无线宽带市场，对于地市级运营商将根据自身情况制定相应的全业务模式，这就是新中国移动“因地制宜”原则。“因地制宜”是从各省各市的经济、文化、人口构成等客观状况存在着差异的现状出发，结合移动业务的发展情况提出的发展思路，说明了中国移动认识到各省市发展水平不同，提出的前瞻性的发展规划。而沿海省份和内陆省份将互相借鉴经验，快速的掌握全业务运营的能力。新中国移动在全业务开展中面临的主要问题有以下几个方面：首先，数据业务传输能力不强。全业务运营不是简单的移动网络和固定网络捆绑，而是语音、数据、增值业务的综合运营。目前来看，中国移动最大的短板是数据
5、传输能力。 其次，大客户数资源需要大力增加。随着全业务运营的持续，大企业客户带给运营商的价值更大。而目前新中国移动和其他运营商相比在大客户方面存在较大差距。尽管铁通的固网资源和中国电信、中国网通相比有一定的差距，但已经覆盖了全国所有本地网，基本进入每一个城市的重要区域。这些固网资源和中国移动强大的移动业务捆绑的话，虽然会提高新移动大客户方面的竞争能力，但和新电信、新联通抗衡还需要时日。 最后，自身网络资源还需要加强。新中国移动仍旧面临网络资源短缺，运维管理能力和水平不匹配的困扰。受我国电信业多次分拆改革的影响，中国移动个别分公司的移动基站接入、固定接入等网络资源严重不足，因此要尽可能建设接入资
6、源，同时积极跟踪无线技术的发展，寻求固定有线接入的替代技术，弥补现有的短板，为全业务运营做好网络资源上的支撑。中国移动的全业务资源与新电信和新联通比起来有不足也有特点。如何扬长避短，依托自己的优势资源开展竞争，并逐渐消除自己的短板，是一个值得思考的现实课题。针对新中国移动在全业务运营中可能遇到的问题，笔者认为，中国移动可以从以下几个方面提前做好准备。 资源层面：做好网络资源的优化建设，打造全业务竞争资源准备在整体资源配置方面，必须对本地传输、接入网、IP 城域网、信息资源进行系统考虑。可以采取自建为主、合作为辅的方式，加大综合接入资源准备，采用成熟先进的网络技术，加快核心网络向全 IP 化目标
7、网演进，保持无线网络的技术领先优势，加强多功能业务平台的建设与开发，为全业务运营提供高效支撑。不论如何，在较长的时间内，中国移动无法对中国电信在固定数据业务方面的整体优势产生实质影响。在可预见的未来，如果在技术上没有突破性进展，固定数据业务只能作为中国移动的防御领域和竞争的侧翼；但是长远来看，固定数据业务对中国移动意义重大。为此，中国移动要瞄准未来，加强网络规划、建设与运维的前瞻性研究，积极开展新技术新业务的跟踪、测试，提供全网的业务支撑能力。 客户层面：尽快抢占与集团和行业客户资源，做差异化集团通信服务提供商 这些资源包括客户关系资源、信息资源、用户资源、合作伙伴资源。中国移动各省公司应全面
8、提升与政府、行业的客户关系，发展集团与行业用户。应在各个层面加强与政府的关系，进而进入各个行业及其合作伙伴的关系领域。同时挖掘和满足企业或行业的生产性信息通信需求，巩固其消费型需求，提高转网壁垒。此外，应提前进行营业网点和营销队伍的全业务调整，重视各个环节的合作模式建设，以在短期内迅速聚敛资源。 产品层面：同信息化咨询服务机构展开全面合作，推动全业务业务能力提升众所周知，信息化业务是向全业务转型的切入点。通过信息化实现对个人客户生活需求的全面满足和对企业生产需求的全面覆盖，同时在市场横向和纵向实现全面增长，是成功的关键。 在信息化运营中，整体的精细运营是关键。随着业务的发展和 3G 时代的到来
9、，运营商赖以生存和竞争的主体对象将逐渐发生变化。原来的价值主要来源于卖分钟数、卖带宽、卖端口、卖有形资产，运营的是有形资产；将来卖的是一种能力，比如数字鉴权、综合下载、搜索、媒体/资讯的快速更新能力等。运营模式必须随着运营对象的变化而变化，从基于价格的话务运营转变为面向价值的业务能力运营。统一的业务网络、创新的商业模式、精细的门户运营、合理的组织架构和人力资源、高效的业务开发和管理、强大的终端定制都是面向价值的能力运营的重要内容，但是成功的业务运营需要考虑到相关所有层面的精细/深度运营问题。 在初期，由于网络能力、全业务运营能力相对缺乏，因此可通过加强与信息化咨询服务机构的合作，共同进行业务拓
10、展，同时提升自身的水平。 需求洞察层面：加强对用户的精确需求分析，致力于移动数据业务的发展有一个比较矛盾的现象：运营商有很好的创意，但是没有形成规模使用；而用户则埋怨找不到合适的业务。因此，用户需求和业务的匹配是新业务发展的关键，也是长期困扰运营商的一个问题。为了解决这一问题，中国移动应合理利用用户信息数据库，开发先进的分析工具与分析方法，加强对客户需求的分析。用户信息涵盖了很多方面，包括用户号码、业务信息、个人信息，也包括通过用户的通信行为表现的很多特征信息用户通信轨迹展现的用户特征。用户信息是运营商的核心资源之一，如果能够深度挖掘用户信息，中国移动必然能够在用户需求的获得方面做出巨大成绩。
11、因此，中国移动应加强对用户精确需求的分析，以促进移动数据业务的大发展。 运营层面：构建新全业务运营形式下的运营管理在内部运营上，中国移动应改进管理思路，以全网化的持续改进为基础，实现公司服务、营销、网络的一体化运营目标，保证公司对市场的快速反应，内部运作高效节约，最终提高公司的投入产出比，实现股东价值最大化。同时，树立大市场、大网络、大团队的意识，实现对市场、网络、综合、财务、人力的系统化、体系化管理。在战略管理、内部运营管理和资源管理上采取与开展全业务运营相适应的、有效的管理策略，保证公司协调发展，提升竞争优势，只有这样才能在全业务的竞争中长久的发展下去。浙江移动张莉：全业务运营的信息化支撑
12、作者：CSS 来源：赛迪网 时间：2009-6-24 18:53:486 月 24 日消息 2009 年中国电信业信息化论坛今天在北京市南粤苑宾馆召开，赛迪网正在进行现场直播。以下是中国移动浙江公司业务支援中心副总经理张莉演讲实录。6 月 24 日消息 2009 年中国电信业信息化论坛今天在北京市南粤苑宾馆召开，赛迪网正在进行现场直播。以下是中国移动浙江公司业务支援中心副总经理张莉演讲实录。张莉：各位嘉宾下午好，很高兴有这个机会跟大家进行交流，我发言的题目是全业务运营的信息化支撑，应该说这个题目很大，这几年大家讨论也很多。今天在这里我想从运营商的系统支撑人员的视角出发，谈一下我们关注的几个问题
13、以及思考。首先看一下移动来讲全业务运营的发展路线，总的来讲分三个阶段，第一阶段是传统的移动运营阶段，主要是移动业务和个人市场为主。第二阶段定义为全业务电信运营阶段，这个阶段特点一方面是细分市场为个人、家庭、企业客户。另外实现融合业务的支撑，主要包括移动、宽带、固定。在这个阶段对支撑系统提出的能力要求主要包括以客户为中心的客户关系管理能力，要支持捆绑产品组合营销，支撑更为复杂的全业务电信运营流程。第三阶段才能全业务运营阶段，这个阶段主要特点是突破传统的电信运营模式，将以聚合业务、产业生态环境为主题。在这个阶段支撑系统将突破传统的框架，以快速支撑聚合类业务和长尾业务为中心，吸引各类合作伙伴有效的支
14、撑最为广泛的共赢商业模式。下面就二三阶段遇到的问题谈一下。首先看一下全业务电信运营的管理模式和支撑挑战。转变在四个方面，第一营销方面，强化以客户为中心的营销模式，不仅仅是客户的区隔，还会引起一些业务部门的职责分工的调整。第二销售管理层面，最突出的是面向新的客户市场，提高专业化的销售能力，对销售过程进行全程管理和监控。第三层非即开即通业务的开通能力，客户服务层面，增加各部门之间的高效协作，提高对不同客户类型的差异化服务能力。第四资源保障层面，需要管理的业务类型会大为增加，不仅仅包括自有的全业务资源，也会包括合作伙伴的资源，而且对后端义务能力体要求。下面看一下四个转变的影响。怎么定义个人、家庭和政
15、企市场，这是看似简单的问题，但是非常有意思的问题，也是我们做全业务运营争论很多的问题，经过我们的讨论，至少有四种划分方式，第一种，按照客户购买产品类型定义，这种分类概念上比较清晰，但有一个问题，目前情况来看产品是不能很好的做区隔分类的。比如宽带产品，家庭客户可能需要，个人客户也可能购买，如果购买了宽带产品是放家庭客户还是个人客户呢?正因为不确定性，这种分类标准可能造成三个客户市场的重叠和混淆。第二种是按照客户购买的决策方式和付费方式定义客户，是比较理想的分类方式，解决了市场混淆的问题。但这种分类方式实现上会有困难，因为我们对客户的购买决策比较难把握。第三种分类方式，首先把客户分两大类，第一种是
16、自然人，第二法人代表，法人代表作为政企客户比较好理解。自然人再分个人客户和家庭客户，但有可能集合了两重身份。最后看第四种分类方式，首先分两大类，家庭归到了法人单位一起，定位成组织方式，随着家庭业务市场的拓展，客户量的大幅度增长，可能会成为系统新的负担。看销售层面对支撑系统而言面临的最大挑战就是协调前后台资源，政企流程从前端销售预测、营销规划到中间的客户接触、定单管理等整个销售过程管理，相当长的端到端的流程。初步统计了一下，这里涉及到 22 个子流程，14 个大的功能模块，涉及七类工作角色，会有七个业务部门或者组织将参与到这个流程中，使用我们为这个流程提供的支撑系统。还有一些新特点需要我们适应，对移动运营商而言的，相比电信运营商来讲，我们对长流程的开通领域上，是有一些新的困难的，对我们来讲，我们先有客户再有定单再进行网络部署，现在网络资源是有效的，没有办法，只能指到哪打到哪，整个流程会拉长，不确定因素增多，复杂性更强。我们不能等需求明确了之后再做系统支撑建设，肯定要承担使能者的使命来，前期起动充分
