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1、1感受博大精深的海尔文化经过到海尔集团学习企业文化建设、人力资源管理、OEC 管理等内容和现场参观，最直观的感收就是：海尔是海，到海尔学习就好象到海边去，只不过高兴地拾到了几个美丽的贝壳。一、海尔文化的几个共性特点“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸”，企业亦如此。海尔企业文化和很多成功企业一样，具有几个共性的特点。1、企业领导人的高度文化素养。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。一是有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔从亏损 147 万元起步，能够在激烈的市场竞争环境中脱颖而出，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断地为
2、自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的小企业逐渐发展成为一家大公司，自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。二是自信及坚忍不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。比如在 1989 年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价 12%。三是强烈的民族自尊心和责任感。将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造” 的口号，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。四是重视学习。企业家的领导能力和管理能力和他后天的学习、实践分不开的。张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托
3、在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向。五是以身作则。张瑞敏要求员工打2卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。办公室不大也都相当俭朴。2、高度重视企业文化的建设。对企业文化建设的深刻认识和重视。张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者 ”。海尔是最早设置“企业文化中心”专门机构的企业，“ 海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔在美
4、国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。3、在发展中形成的企业文化体系。海尔在发展中逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。海尔企业文化手册进行了全面详尽的描述，每一个理念配一个小案例。比如海尔的核心价值观、海尔精神、海尔作风、海尔生存理念、海尔用人理念、海尔质量理念、海尔的营销理念、市场理念、海尔售后服务理念、海尔出口理念、海尔资本运营理念、海尔技改理念、海尔技术创新理念、海尔的资源理念等等。手册还对海尔的 OEC 管理法、80/20 原则、PDCA 、5W3H1S、6S、SST 、市场链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。 4、文化与战略的配合。
5、企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化随着企业的战略变化而变化，企业领导人用文化的变化来配合或推动战略的转变。海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（1982 年1992 年），张瑞敏清楚地认识到产品品质对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重品质文化3的建设。在多元化战略阶段（1992 年1998 年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（19982006 年），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。（2006 年至今）创造资源，实施全球化品牌战略
6、。第一个十年中，海尔精神：无私奉献，追求卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动。第二个十年中，海尔精神：敬业报国，追求卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动。2006 年起，海尔精神：创造资源，美誉全球；海尔作风：人单合一，速决速胜。5、建设学习型组织。一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔“488”问题管理能力培训模式，起于 2000 年 10 月份，至今 5 年，每周六上午雷打不动进行 4 小时的互动培训，回去后每天工作的 8 小时实际上就是培训的8 小时，不是看你学了什么而是看你做了什么。海尔在海尔工业园区建立了建筑面
7、积 3600 多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了 35000 平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。6、追求卓越。海尔提出要做彻底的第一主义。海尔学习的标杆是美国的 GE。张瑞敏的逻辑是，要干第一流的事业，就要创办第一流的企业，就要拥有第一流的人才，就要具备第一流的素质。提出东方亮了西方再亮：先把自己熟悉的行业做好、做大、做强，比如电冰箱，然后再进入相关的领域开展多元化经营，比如白色家电、黑色家电乃至家居集成等等。同时，每进入一个行业之后，同样要把它做大、做好、做强，为了“再亮其它方位打基础。比如海尔进4入洗衣机领域后
8、，就把这个产品做到了全国第一。靠这种精神取得了许许多多的第一。二、海尔人力资源管理（一）海尔年轻的奥秘用人机制1、人员构成（1）年龄：全员平均年龄 24 岁，管理人员平均年龄 27 岁。（2）学历5（3）岗位：直销人员 27000 名，生产工人 1 万多人，其余为管理人员，技术和研发人员。2、海尔的用人机制（1）用人理念。海尔的人才理念：人人是人才，赛马不相马。海尔的人力资源开发自一开始就是人人是人才 ，先造人才再造名牌，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。三种员工职业生涯设计：管理人员、专业技术人员、工人，每一种都有一个升迁的方向。（2）升迁机
9、制。升迁靠竞争，在位要受控，届满要轮岗，末尾要淘汰。一是升迁靠竞争。全员竞聘上岗机制，人才库机制，升迁竞争机制，海豚式升迁机制。在这样的机制下，在海尔有许多理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。二是在位要受控。海尔的用人制度中有这样一条原则：在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任是依据个人感情还是依据对工作能力的考察，直接关系到企业的成败。建立起了日清考核激励机制、业绩排序机制、表彰警示导向激励机制、动态考核计分机制。三是届满要轮换。轮岗要轮出业绩来，培养多技能人才。四是末尾要淘汰。能者上、劣者下
10、。2004 年有 14 名中高级管理人员被升迁、1 人被免职、1 人被降职、5 人被警示整改试用。海尔没有 没有功劳也有苦劳 之说。 无功便是过，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。3、海尔的用工特点。企业作为一个组织，就象部队和共青团组织一样，要保持青春活力，必须有一套独特的运作机制。海尔实行“优秀工、合格工、试用6工三工并存，动态转换” ，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。由此可看出海尔年轻的秘诀：一是企业处于高速发展阶段，每年都有大量的年轻员工补充进来，成为海尔发展的新生力量。二是动态灵活的用工制度。海尔不搞终身雇佣制和一岗定终身，很多岗位的员工到了一定阶段
11、自然就被淘汰了，比如直销员流动率是很高的。很多员工在海尔是干不到退休的。这样看似有些残酷，但又合乎企业的本质和特点，即企业对员工是有限责任而不是无限责任。同时海尔用工又很规范，各种类型员工都签订劳动合同，按照国家规定缴纳各种保险。（二）海尔的薪酬制度1、海尔薪酬激励体系发展史海尔的发展战略是薪酬体系的核心和基础，伴随着海尔不同时期的发展战略，海尔集团的薪酬体系也经历了三个阶段，并正在迈向第四阶段：（1）名牌战略阶段：计件点数工资/岗位技能工资 +质量价值券的单一工资模式。（2）多元化战略阶段：岗位工资、项目工资、年薪工资等多种并存工资模式。（3）国际化战略阶段(流程再造阶段)：市场链工资模式
12、SST(索酬、索赔、跳闸)（4）国际化战略阶段(SBU 推进阶段)：SBU 薪酬模式2、新员工的培训期待遇待遇构成：月工资标准（见附表一）；月激励根据培训效果考核(即时激励) ；福利 高温费、春节年货等(消费卡）；其他福利社会基本7保险、住房公积金、半年免费公寓、班车等；月收入=月工资激励-个人所得税-保险 -公积金 其他。附表一：培训期月工资标准类 别 见习期 培训期 培训工资 备注海归博士 三个月 三个月 7000带头博士 三个月 三个月 5000海归硕士 三个月 三个月 4000硕士 三个月 三个月 2000本科 (含双学位) 一年 六个月 1500专科 一年 六个月 1000中专 一年
13、 六个月 800（2）培训期满的工资兑现办法：培训期满，岗位资质认定达标，可以上岗试用，试用阶段执行岗位月基薪标准，上岗前三个月为试用阶段，分别发放相应岗位月基薪标准的 80%、90%，第三个月试用合格，发放 100%，不合格继续执行 90%，直至合格或被淘汰。培训期满，不符合岗位资质，继续培训实习，工资标准按培训期标准，最长时间为一年。特殊情况，培训期满后实际执行工资标准若低于培训标准的，维持培训标准不降低。3、海尔集团薪酬结构。月收入、年终收入、长期激励、即时激励、竞岗激励。（1）月收入与月度目标挂钩：8公式：月收入=月基薪（考核浮动）月盈利标准考核兑现星级考核激励。说明：月基薪定位制度：
14、每年一次竞聘、定岗、定薪，考试考核合格可以在薪档内进一级，升迁可以进一档，竞聘高层次岗位，可以跳档。（2）年终收入与年度目标挂钩：公式：年终收入=年度方针目标兑现收入+ 年度存折正负抵消后余额+ 年末激励（3）长期激励与贡献挂钩：期权：根据贡献奖励，用于买房、买车等，在岗享受，在岗/退休均享受计息分红，但不能转让和继承；股权：上市公司股东权益，可流通转让；年金：设计中。（4）即时激励：包括日清激励、周优劣激励、星级激励等短期兑现的项目。（5）竞岗激励：每年一次竞岗，每 23 年一次轮岗，通过目标市场的变化来激励员工的创新能力，培养多技能综合素质人才。4、基于成果的月薪。岗位人效果。岗位：岗位的
15、目标市场，明确岗位在市场流程中的定位，来决定其薪档定位。岗位的市场目标：明确岗位的市场目标规模，决定薪级定位。人：岗位因素决定起薪点，考察人的资格和资质决定 SBU 在岗位带宽内的最终薪档和薪级定位。9效果：人和岗确定了月基薪。当期市场目标的实际完成情况决定最终月收入。效果考核主要采用温度计模型、SBU 经营表、星级评价表等方式。（1）通过考试考核合格，月基薪只能在薪档内升级，如图横着变化的尖头；（2）通过升迁，月基薪可以升档，如图向上变化的尖头；（3）通过竞聘，可以跳档跳级，如图绿色的箭头（4）集团不鼓励员工横向移动，而是推动每个 SBU 可以升档甚至跳档5、福利体系：（1）住宿类：大学生公
16、寓(6 个月全免费)10（2）住房类：住房公积金(企业 50%，个人 50%)等（3）保险类：社会保险(养老、医疗、工伤、失业、生育五大保险)、补充保险( 养老、医疗) 、交通意外伤害保险等（4）假期：带薪工假、探亲假、婚、丧假、工伤假、产(前、后)假、病/ 事假等（5）奖励激励：企业周年纪念购物券（6）福利卡及费用报销：年度、季度福利卡、节日礼品、通讯费、交通费等详见福利列表。（7）其他福利：交通工具(高级经理人)、班车、庆贺慰问、安全劳保用品、工作餐补贴、住院慰问、教育培训、家属走访(驻外人员、困难职工等)。三、借鉴标杆企业经验，提升一拖企业文化吸收标杆企业的优秀成分，开阔思路，取长补短。结合一拖自身特点，从建立理念体系、规范行为、完善制度、统一形象等层面入手，结合市场营销服务、产品开发、生产制造、采购供应等环节，建立独具特色的企业文化，促进企业健康、快速、可持续发展。1、建立符合市场经济规律的企业文化。海尔提出企业文化建设要去政
