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1、一汽集团财务管理向奥迪公司学什么 2008年对于我来说是很特别的一年有了留学国外的经历有机会在德国奥迪公司总部参加为期一年的工作研修培训收获颇多。下面我想结合在培训过程中的体会谈一下奥迪公司财务控制领域的特色管理希望能给中国企业财务管理人员一些启示。 德国奥迪公司的财务特色管理 奥迪公司管理层贯彻执行的经营目标是使奥迪这一核心品牌成为世界上最成功的高档豪华品牌“突破科技启迪未来” 是其品牌核心。那么从财务角度是如何 贯彻这一目标的呢 1.全局观念鲜明引导有效 纵观奥迪公司财务领域有一个重要理念就是全局概念鲜明虽然包括奥迪公司在内的各个子公司都有自己的立场但绝对服从大众集团的全局利益这在资金使用
2、方面体现得最为突出通过实行资金蓄水池的方式可以有效调度集团内部资金。再比如在应付账款管理方面对于定期供货、数量大、价格 稳定的商品买卖采用GSV方式确保付款及时很好地维护了奥迪公司支付信用和支付能力的外部形象。 奥迪公司财务领域另一个重要理念是引导而非控制即事先确定工作目标后通过各个环节分兵把守及时跟踪如果有出现偏差的趋势做好分析工作并提前采取有效措施引导目标实现而绝非单纯的事后分析和控制。 2.组织机构健全流程顺畅 奥迪的组织机构是在董事会下设有直属、财务、采 购、研发、生产、人事、销售7大部分职责范围界定清晰避免职责重叠。其中财务部分包括经济控制、财务和核算中心、信息系 统和组织结构三大分
3、支。由于存在着国情和具体会计制度差异我更关注经济控制分支的组织机构和职能分工情况。具体说计划控制、生 产控制、产品开发控制、价格和销售控制、子公司控制5部分职能相互关联构成了奥迪财务控制的核心。产品成本控制是核心中的核心下设6个部门既有专门负责整车级目标成本控制计算项目经济性为产品决策提供支持也有具体负责车身、底盘、 动力总成等直接成本测算按照装车明细表对每个部件进行控制引导目标成本实现。产品成本控制人员多达137人占控制人员的45其中经理人员17人占控制部门的50。奥迪对控制部门尤其是对产品控制的重视可见一斑体现了奥迪精细业务深度、强化财务控制职能、强调事前计划准确性的特点。 奥迪公司流程和
4、组织机构联系紧密流程透明、子流程细化清晰。 为确保流程顺畅凡事都有规矩提前制定好游戏规则并且随时对流程进行更新维护实际工作完全按照流程顺畅进行。 3.业务分工细致关联度高 奥迪公司控制领域的业务分工模块化即按照控制领域分工生产控制、价格控制、投资控制、费用控制、人员数量控制、人工成本控制等等分别由不同部门负责强调管理广度和深度。比如企业战略规划、五年中期规划和年度预算结合紧密自上而下逐级指导逐步细化相互之间关联度很高再比如产品控制分为三个阶段即产品诞生阶段产品生产阶段和产品投放市场的维护阶段每个阶段都有各自独立的控制手段和流程相互之间衔接紧密。先是在项目启动阶段自上而下倒推出总成本目标并在项目
5、阶段将整车成本目标分解到零部件接着按照装车明细表将5大专业组发动机、车身、底 盘、内饰、电器的直接成本信息汇总进行经济性计算严格控制零部件的采购价格将实际采购成本控制在目标之内。然后进入到产品投产后的成本控制阶段每月通过计算产品的实际成本出具差异分析报告尤其重视本月和上月的成本变化情况时时跟踪对偏差的出现做到快速反应。最后是产品投放市场阶段要根据市场情况做好后续成本支出的控制。 4.知识积累完好系统发达 奥迪公司注重知识积累和部门内部信息沟通。好的经验好的方法有专人负责搜集整理并按照权限在公共渠道公开以利于推广实施。比如重要业务解释可以随时在内部网页上查询网上存有由具体业务部门提供幻灯片文件或
6、者PDF文件专业词汇的解释也有专门平台输入关键字即可了解关键文件按照权限共享保证信息无滞留地传递给每个必要的人员。再比如根据不同成本费用项目的历史数据、经验以及雄厚的数学功底由专人负责总结规律研究预测模型在系统内设定分解预算和预测的各种备选方法有繁有简。只要选定模型或方法的代码就会自动生成预测或分解预算结果不仅非常快捷而且如果模型前提不发生大得变化预测结果会很精确。 高度发达的信息系统是奥迪公司先进管理理念和良好的知识积累得以实施的重要保障。奥迪公司内部有很多蜘蛛网似纵横交错的子系统比如新产品成本信息和现生产产品成本信息作为奥迪重要的基础数据日常由专业部门维护可以随时从系统中提取体现在编制五年
7、规划和预算工作中的快速、准确、省时、省力。另外很多辅助系统晚上工作工作人员可以在上班后自动提取工作结果然后只需针对系统提示的问题点工作即可大大提高了工作效率。不仅如此奥迪的信息系统对外还向前延伸到与供应商系统连接与仓储公司系统连接向后延伸到与经销商系统连接提高了对信息掌握的及时性。 尽管奥迪已经有很好的系统但追求不断创新的思想推动奥迪人对系统进行不断的完善。因为目前系统众多而且需要借助于电话或者邮件电子等方式等待信息传递有时还有可能由于对方部门在最终工作成果完成之前有意隐藏工作结果导致无法随时了解项目进展情况对后道工序人员的时间要求有时偏紧措手不及。为此2007年2月奥迪公司积极参与到由大众集
8、团、奥迪与外部的战略性合作伙伴西门子公司共同确定的KPDM项目开 发工作中奥迪总预算92百万欧元大约需要5年时间加强与产品有关的各部门之间信息畅通强调信息的及时性和共享性。项目完成后由于共用一个功能强大、接口紧密的系统可以使各部门第一时间实现信息共享同步了解项目进展情况尽早提出备选方案随时更新实现更高程度的高效。 5.时间管理细致计划性强 奥迪公司注重时间管理在产品开发过程中推行PEP方式各 业务领域分别制定工作计划设置里程碑严格按照工作计划开展工作确保产品开发的连续性并对不同时点的成本进行合理控制。 设立时间帐户利用打卡系统进行工作时间、休假时间、加班 时间等数据统计对于直接人员可据此并结合
9、生产计划安排工作或休息对于间接人员可以按照时间帐户余额安排休息。同时还可以利用时间账户管理分析部门或者岗位工作负荷情况及时发现问题进行修正准确计算不同生产地劳动生产率保证最有效得使用公司正式员工合理进行内部人员调剂减少临时工的使用有效地降低人工成本。 对方工作效率很高通过使用约时间软件和电子邮件的方式可以有效安排每天的工作时间清晰记载工作内容和工作过程。 6.团结协作深入信息畅通 一方面奥迪公司实行的是有别于和谐文化的冲突文化人与人之间的接触比较直接有困难直接提出避免过后扯皮或拖延另一方面奥迪公司内部团结协作的氛围很浓。比如同步工程小组作用发挥充分由专门的项目管理部门统领各部门间的横向合作按时
10、给出与项目相关的信息控制项目关键里程碑的实现及早发现问题协调组织各部门解决问题。再比如控制人员每月固定与分管部门的工作层面人员进行“成本对话” 并在此基础上进行部门领导之间的“目标对话 ”这是一种很好的工作方式控制部 门与 业务部门不是站在对立的角度而是加强沟通能够合作将次要矛盾化解在日常工作中。通过对话可以就预算与实际之间可能出现或已经出现的差异点及时和分管的专业部门沟通分析原因讨论实现目标的措施提前提示真正起到导向作用同时可以及时了解情况提高预测的准确性引导目标的实现。 7.四眼原则充分互相制约 产品诞生阶段有成本测算产品生产阶段就有成本后评价。 控制部门根据成本目标提出目标价格采购部门按
11、照目标价格进行采购发包控制部门进行监督从源头控制采购成本。 费用支出、投资支出及应付账款支付要由不同控制人员审核经历不同控制点几次释放。专业部门负责具体的投资经济性测算控制部门负责审核并进行投资后评价。 对于人员数量、人工成本、工作 时间等方面的管理通过在核算、财务控制、人事及 专业部门分别设立管理控制点多角度监控。从人事角度负责游戏规则和合同制定从控制角度费用控制部门FC-14总体人工成本控制和间接人员数量控制生产控制部门FC-22负责直接人工和直接人员数量控制各分部控制人员负责间接人工控制从核算角度由工资核算部门负责具体人工成本核算、工作时间审核和工资发放。 8.报告体系丰富痕迹清晰 核算
12、月报表分为内部和外部两种形式注重实效突出内部管理需要。报告形式固定图表自动生成清晰醒目软件先进可根据需要随意自动组合生成各种形式文件减少简单劳动量节约很多时间。 产品诞生阶段有产品状态报告主要要跟踪报告车型的直接成本和费用支出情况报告中列出所有处于开发阶段的产品财务结果状态项目的批准状态、目标、未批准机会/风险。小册子大小很方便很直 观这种跟踪方式非常好 对五年规划和预算而言是很好的支持。 产品生产阶段属于SOP之后在批量生产阶段的后跟踪有日常控制报告。根据技术清单按月跟踪计算所有产品的成本和CKD成本与SOP之前计算结果比较将差异尤其侧重本月与上月差异按从大到小的顺序进行排列并找出原因和解决
13、方案。 借鉴迪公司经验完善一汽集团财务管理 围绕奥迪公司的财务特色管理经验如何在一汽集团公司内部有效开展以财务为核心以预算为龙头的管理模式我认为目前可以考虑以下四个方面工作 1推行引导观念 “引导而非控制” 这是我在奥迪公司期间感触最深的管理理念优点是不言而喻的但说起来容易做起来难。一汽集团规模大体系繁多尤其是目前母子公司体制下作为集团宏观管理者如何有效地发挥引导作用如何在实际工作中有效贯彻这种理念呢既不至于把子公司管死又能掌控子公司效益发展方向并进而有效地掌控集团的财务发展趋势对于集团公司的效益真正做到心中有数。改变观念发挥财务控制部门引导作用切实将控制由事后控制在转为事前的控制的基础上逐步
14、过渡到引导控制引导企业经营活动向既定目标的方向发展。 2优化组织结构 从集团角度一方面加强大众体系、丰田体系的集团管理机构强化集团调控职能。另一方面成立专门的计划管理委员会选择适合衡量企业发展能力的长期战略目标设定企业长期战略目标定量与定性指标相结合作为宏观指导。在此基础上加强五年规划编制部门职能贯彻企业长期战略规划切实引导企业经营活动的开展指导年度预算使二者有机结合而不是割裂。 从子公司的角度强化和健全子公司财务部门控制职能建设控制和核算分开成立专门的控制部门或科负责企业目标的预测和引导落实。尤其是加强产品目标成本控制聘用对产品和采购熟悉的人员制定合理的目标价格把材料成本控制在预计水平范围内
15、。 3细化业务内容 与先进的组织结构相适应完善现有的业务流程细化业务内容。时间前移将预算工作前移到五年规划做强五年规划做细年度预算将成本控制前移到产品诞生阶段做强目标成本做准实际成本。 具体做法是 总经理办公会首先确定企业发展长期的战略目标然后确定五年规划目标即加强对企业远景和五年规划目标的重视程度并在此基础上讨论年度预算指标。这样可以夯实基础工作避免临时抱佛脚既满足对外上报国资委集团任期考核指标的需要又可满足集团内部管理需要。 财务控制部会同规划部确定规划编制内容借助于目标成本逐级分解模式建立规划和预算逐级分解体系由粗到细并且对每个子公司分门别类地设定指标目标值。成立总部控制和分体系子公司分
16、户控制总部控制按体系设定指标并下发给分体系分户控制人员由后者负责在体系内具体拆分。其中总部控制的重点是五年规划和年度预算的汇总、上报、反馈、指 标考核比如自上而下总指标确定后按体系拆分在每个体系继续细分。与此同时自下而上将各个子公司目标汇总到各体系再进一步汇总得到集团总体结果。两种结果对比寻找差距和潜力并逐步落实引导集团目标向既定方向发展。 在预算编制内容方面增加年度预测内容从4月份开始每月做如加加滚动预测对于预计数据中的前个月还要作细致预算。但要简化这种预测如果面面俱到费时费力效果也不好。 成本管理前伸了解子公司未来五年的产品规划尤其是包括新产品在内的产品成本信息可以很粗犷但应该有这部分内容并按季度上报产品成本报告这样就可以对于子公司未来几年产品信息提前掌控真正发挥集团公司宏观管理和引导作用。 4完善信息系统 为实现上述管理目标做细管理工作需要在管理手段上完善系统按照组织机构和流程增加业务模块并将控制和日常核算的信息系统进行全面搭接将财务与其他业务部门的信息系统搭接对管理水平的提升提供有效支持。
