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1、汽大众公司乘用车经销商管理模式第 2 章一汽-大众公司乘用车经销商管理现状分析2.1 一汽-大众公司及其乘用车经销商概况2.1.1 一汽-大众公司及其乘用车发展概况一汽-大众汽车有限公司(以下简称一汽-大众)是一家由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和奥迪汽车股份公司三方合资经营的大型乘用车生产企业，于1991 年 2 月 6 日在吉林省长春市正式成立。历经二十五年的励精图治，公司目前在长春、成都和佛山建有三地四厂生产基地，同时天津和青岛两个生产基地即将建成投产，未来拥有六个整车生产厂、两个动力总成工厂以及冲压中心等七大专业生产厂的强劲实力，预计将在 2020 年成为年产销达到 300
2、 万辆的行业巨擘。一汽-大众从当初的产品单一到如今拥有 10 大系列产品奥迪 A6L、Q5、A4L、Q3、大众迈腾、CC、速腾、宝来、高尔夫和捷达轿车，产品种类包括 A、B、C 全系列，每款产品一经问世便成为车市中炙手可热的畅销车款。近年来，高尔夫 A7、全新Audi A4L、全新迈腾等新产品的成功投放收到消费者的一致称赞，持续攀高的销量进一步巩固印证了一汽-大众在汽车市场的强势地位。质量作为一汽-大众的企业经营方针贯穿流淌于产品的整个生命周期中，企业在完美品质的不断追求中，极大地提升了用户的满意度，更彰显“创享高品质”的核心品牌发展理念。面对日益激烈的市场竞争，一汽-大众建立完善了覆盖全国、
3、高效运转的营销网络，秉持以互利共赢的可持续发展理念与逾千家的经销商开展合作。持续规范销售服务流程，提升销售服务标准，全方位提升了售前、售中和售后服务水平，国际标准的 4S 销售管理以及数以万计的高素质营销人员的协作，为万千客户提供了高效优质的贴心服务与极致体验。目前国内汽车行业的竞争日趋白热化，中国汽车产业的格局正在经历优胜劣汰，向强者愈强，弱者更弱的两极分化道路演变，一汽-大众无疑位于强者之列。2009 年开始一汽-大众的产销量增长突飞猛进，不断刷新中国乘用车市场的各项记录，大众、奥迪两大品牌新品迭出，全系车型热销，领跑各车型细分市场。2014 年一汽-大众产销再度实现新突破，全年销售 1，
4、780，888 辆，获得乘用车销量冠军。同时 2014 年 12 月 2日，一汽-大众成功实现了整车产量 1000 万辆的记录，成为在国内同行业中利用时间最少实现这个目标的合资车企。从 2009 年到 2015 年这 7 年间，中国乘用车销量从 1033.13 万辆增长到 2029.16 万 13辆，增长了 96.4%，同期一汽-大众的销量增加了 137.5%，可以得出结论，一汽-大众的销售增长量明显高出市场平均值，一汽-大众的市场占有率在 2015 年达到约 8%。在销售增长率显著提高的同时，厂商的售后服务效率与质量如果不能同步提升，那么将很难保证客户满意度，无法保障销售数量的持续增长。盲目
5、的追求提升整车销量，忽视对于经销商的管理，将导致短暂的销量提升后，未来因为经销商销售服务能力不足将抑制消费者后续消费行为，进而影响企业产品以及营销体系运营的严重后果。2.1.2 一汽-大众公司乘用车经销商发展概况1997 年以前，一汽-大众并不具备自己的销售权，销售工作由一汽集团下属一汽贸易总公司来完成。一汽贸易总公司在全国拥有 150 余家捷达代理商，但当时的捷达销售低迷。到了 20 世纪末，随着国内经济高速发展，轿车作为特大消费品，也面临着从公款消费到私人购买的转型，汽车消费需求迅速释放。营销的使命，变成了以满足客户需求为中心，一汽-大众紧跟市场发展脚步，一方面加快产能提升，一方面成立一汽
6、-大众汽车销售有限公司。为加强客户体验，提升产品价值，该公司成立的第一件头等大事便是规范销售渠道，打造高标准的经销商体系。公司开始研究建立品牌 4S 店。至2002 年，全国各地便建成 150 家大众品牌标准展厅，42 家奥迪品牌标准展厅。这个成就开创了国内乘用车 4S 店营销模式的先河，为将一汽-大众塑造成一个定位准确、利益巨大、具有文化含量、用户肯定的深度品牌做好了铺垫。2009 年以后随着市场的井喷，一汽-大众的产销量连连扩张，一汽大众的经销商网络在近些年也取得了蓬勃发展，截至 2015 年，一汽-大众已经授权了 800 余家大众品牌专营 4S 店和 400 余家奥迪品牌专营 4S 店，
7、网络覆盖度达到 90%以上，4S 店数量在量产品牌排名第三，豪华品牌中奥迪品牌专营 4S 店稳居第一，虽然 2015 年乘用车市场增速首次放缓，但是一汽-大众的经销商依旧保持 3%的增长率，截止到 2015 年大众品牌在全国 32 个省份都有专营 4S 店，销售网络在地市级覆盖率达到 90%以上，为企业的终端销售支撑起了巨大的渠道力量。2.2 一汽-大众公司乘用车经销商管理现状概述2.2.1 一汽-大众公司乘用车经销商管理组织机构概述目前，一汽-大众经销商管理机构包括销售公司各职能部门和各区域事业部，形成一种矩阵型组织结构，总部各职能部门与各区域事业部职责和功能平行交叉，各区域部具备总部职能部
8、门的所有相关职责，但是主要区别在于事业部是从属于总部的分公司，是驻扎在相关区域的代表处，负责协调区域经销商执行总部各项政策，图 2.1 为一汽-大众汽车乘用车经销商管理现有组织机构图。但是，目前经销商管理体系组织机构存在经销商人员受双重领导，有时不易分清责任，需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。2.2.2 一汽-大众公司乘用车经销商准入现状概述一汽-大众的经销商体系由 800 余家大众品牌和 400 余家奥迪品牌组成，共计有投资人 600 余位，都是行业内相对优秀的投资人。经销商处在销售战线的最前沿，代表着品牌的形象，为了建设好经销商渠道，目前一汽-大众已经形成了一套较完善的标准和
9、流程。首先划定入网的条件要求，申请单位需要保障法律和财务上的独立，符合国家相关法律法规，能够具备政府核准的乘用车经销权，具备一定的融资偿债能力，拟选建的土地证照手续齐全，能够保障按时开工建设；然后在确认满足以上硬性条件基础上，由销售公司总部网络部在每个区域派出一名负责人，组织代理公司完成申请入网的公司调研报告，负责人会根据调研报告整理出相关意见上报销售公司总部；最后所有的调研意见会汇总到品牌网络决策委员会，由委员会共同决定是否接纳申请公司加入到经销商网络中。2.2.3 一汽-大众公司乘用车经销商运营管理现状概述一汽-大众对于经销商的车辆销售、备件管理、售后服务等日常工作，都进行了详细的规定和要
10、求， 。每个新店开业初期，都会得到一本经销商运营指导手册 ，其中详细规定了一汽-大众在组织机构、人员配置、销售管理、售后服务、CRM 等各方面的要求和标准。为保障经销商能够时刻按照规章制度进行工作，一汽-大众销售公司及各区域事业部在 2008 年开始启用标准化检查模式，主要检查经销商日常销售和服务两大领域的工作，其中服务部分的检查标准由用户服务部制定，销售部分由网络与培训部制定，最终由网络与培训部组织安排，通过这种固化的标准检查模式，来促使经销商整体管理水平提升。每年初一汽-大众都会制定商务政策 ，明确经销商佣金政策，结合经销商的销量任务完成情况和各项检查的结果进行考核排名，并根据考核结果给予
11、佣金返利。2.3 一汽-大众公司乘用车经销商管理存在的问题整体而言，一汽-大众公司经销商管理模式在行业内可以说是非常先进领先的，但是随着中国乘用车市场步入微增长的“新常态” ，市场竞争已经进入白热化，国家相关法律法规对于厂商和经销商的监管约束越来越严格，因此一汽-大众当前的经销商管理也存在一定的问题。为了更全面的发现一汽-大众乘用车经销商管理中的问题，笔者设计了相关访谈问卷，采用问卷调查法来帮助发现问题。问卷内容包括一汽-大众乘用车经销商发展、经销商考核、经销商激励、管理效率等方面，调研对象为 60 位经销商总经理和 10 位一汽-大区域经理(访谈问卷见附录)。通过问卷调查，分析和总结出一汽-
12、大众公司经销商管理存在的问题。2.3 一汽-大众公司乘用车经销商管理存在的问题整体而言，一汽-大众公司经销商管理模式在行业内可以说是非常先进领先的，但是随着中国乘用车市场步入微增长的“新常态” ，市场竞争已经进入白热化，国家相关法律法规对于厂商和经销商的监管约束越来越严格，因此一汽-大众当前的经销商管理也存在一定的问题。为了更全面的发现一汽-大众乘用车经销商管理中的问题，笔者设计了相关访谈问卷，采用问卷调查法来帮助发现问题。问卷内容包括一汽-大众乘用车经销商发展、经销商考核、经销商激励、管理效率等方面，调研对象为 60 位经销商总经理和 10 位一汽-大区域经理(访谈问卷见附录)。通过问卷调查
13、，分析和总结出一汽-大众公司经销商管理存在的问题。2.3.1 一汽-大众公司乘用车经销商发展问题1网络形态单一且标准过高近年来一汽-大众的经销商模式 98%都为 4S 店模式，而一汽-大众的 4S 店的建设标准、装潢要求都是行业内最高的，经销商除土地投资外，建设成本都达到 1000 万以上，以奥迪品牌为例，目前的最新 Terminal 展厅虽然代表了奥迪品牌豪华的形象，但是建设投资却非常巨大，建店材料 80%需要从国外直接进口，甚至卫生间的大理石都要从西班牙进口。在 2009 年2014 年车市高速发展的时期，对于经销商来说这样的投资很快就可以回收成本，但是从 2015 年市场增速放缓，渠道下
14、沉，整个经销商网络向三线、四线城市进行布局，如果依旧按照如此的渠道网络建设标准，显然是不可行的。首先随着各级城市用地成本的上涨，在城市中心建店已经超出很多投资人的能力，同时政府审核也很难通过，导致大多数 4S 店建设在郊区，与市中心比的客流量会小很多，导致投产成本回收缓慢。其次，随着汽车消费市场向三、四线城市扩展，当地市场的消费能力有限，标准 4S 店的建设也将由于客流量的不足，导致投资回收慢或者亏损的情况。因此盲目的坚持标准 4S 店的网络形态，让投资人增加了投资成本、降低了投资热情，不利于缩小服务半径。因此多样化的网络形态、降低投资人的投资成本是一汽-大众经销商渠道发展中亟需解决的新课题。
15、2投资人结构不合理理想的投资人结构应该是从经销商规模到质量都呈现正态分布，也就是希望大多数投资人处于一个均势的状态。但是随着汽车市场竞争越来越激烈，整体需求放缓，实力和建店数量处于弱势的小经销商纷纷被淘汰出局，仅 2015 年上半年汽车经销商亏损率达到 70%，同时较大的汽车经销商为了增强自身实力，谋求更大的市场份额，汽车经销商已经出现了一轮兼并重组潮。导致国内汽车经销商出现集团化趋势，未来汽车经销商数量将进一步减少但规模将更庞大，以 2014 年为例，全国乘用车销量达 1970万辆，排名前 100 的经销商集团占市场总销量的 25%，销售网络占全国同期销售网络的 22%。随着经销商集团的壮大
16、，将进一步的削弱主机厂在经销商网络管理工作中的话语权。作为中国乘用车销量巨头一汽-大众经销商体系内也存在不少大型集团建店数量过多的现象，比如庞大集团的一汽-大众经销商就超过 50 家之多。这些巨头的存在，首先必将提升经销商在与一汽-大众博弈过程中的话语权，同时由于经销商追求的是短期经济效益而厂商追求的品牌形象，所以后续经销商对于厂家政策的执行力也会有所折扣，其次，经销商集团通过上市和并购变得越来越强大，也会效仿美国乘用车经销商集团的模式，打造自己经销商品牌，这样有可能出现在某一地区一汽-大众的销售网络完全被一家或几家经销商控制。因此一汽-大众在今后的投资人选择上必须要控制同一投资人的建店比例，同时稀释现有巨头的比例。3单店销量不均衡一汽-大众经销商目前单店年平均销量为 1200 台，符合厂家的投资模型预期。但是问题在于，中国幅员辽阔，各地消费水平和汽车市场需求量不均匀，在统一的建店 17标准下，加之网络规划方面的不合理性，导致经销商单店销售水平差距很大，最多的单店年销量超过 6000，而最少的却仅仅不到 300 台。首先部分区域经
