《公司管理诊断报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司管理诊断报告（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、战略梳理、管控模式分析及管理诊断报告战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断的总体思路通过调研公司的历史和现状，为准确地把握问题奠定了基础目录放眼全球与未来，国际矿业的发展将呈现矿业全球化，矿业集中度提高，矿产勘查运作模式变化，矿业融资渠道多样化，高新技术广泛应用的趋势巴利克：二十几年就能成为世界黄金霸主？巴利克的启示：最广、最深、最快、最稳、最优方式抢占矿业资源、配置资源 专注核心业务，高速并购扩张。 巴利克仅 有20几年的历史，巴利克围绕黄金和铜进行7次重大收购，经过高速扩张，成为黄金业的领头羊，实现跨越式发展；从一定意义上讲，巴利克的发展之路就是黄金企业并购扩张之路，巴利克擅长通过并购获取更
2、多的地质资源，做大公司规模，增强公司实力。英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险（续）必和必拓：矿业巨头的复兴必和必拓：“大象也能起舞” 摆正船头，轻装前行； 合并业务部门，改革管理结构，改变企业文化，制定薪酬制度。1999年，将以前的8个业务部门合并为3个不同的业务部门：矿产资源部、钢铁业务部
3、和石油业务部；以前的多层管理结构也被一个简单得多的结构所代替，管理层中只有一名成员在公司的工作时间超过4年。董事会任命了一名新主席和两名新董事（4名董事辞职），新任命的两名董事都具有国际经验。企业文化通过对原来官僚结构的取消而得以改变。另外，公司重新制定了薪酬制度，更多的采用与业绩挂钩的股票期权和工资资金办法，将员工的利益同股东利益紧密联系在一起。 削减运营成本，处理不良资产。通过降低管理费用、裁减员工和压缩运营成本，98年减少3.63亿美元，99年减少5.4亿美元。公司取消了随意的资本支出，对那些业绩不好、目前和在可预见的将来都不会盈利的资产、非核心资产、几乎没有战略意义的资产进行处理和改造
4、。设立评估委员会，制定项目选择和评估标准。公司设立项目评估委员会,负责对所有的项目拨付资金,并在管理层投入大量的时间和财力进行可行性论证以前否决不合理项目。项目支持者首先要对预先设定好的商品价格波动进行检验，一系列最优回报比率反映了具体业务部门的特点、负债率、技术和国别风险。新项目被批准前必须证明能够取得可接受的回报。一旦项目获得批准,在其启动和运转后会受到独立的监控，以确保采取最好的项目管理办法以其进展按计划进行。 激励计划，细微调整； 公司试图让其资产组 合中的资产达到最佳效率,实际上这需要对公司进行细微的调整，提高相互沟通水平和合作水平。 99年，执行激励计划:根据公司的能力，对员工的业
5、务表现进行奖励，加强与员工的沟通，这项计划推动公司继续前进；同时，积极开展债务重组，降低负债率，加 强对资产组合的管理和加强对随意性支出的控制，改善资产负债表结构。必和必拓的启示：矿业企业的持续发展，总是不断地经历从“规模-精益-规模”的量变与质变过程 关注盈利能力，关注投资回报； BHP的核心业务将是自然资源的开采，根据BHP的公司章程，公司将通过自然资源的勘探、开采和加工为股东创造价值，BHP的重心是提高投资回报和股东价值，而不是生产和业务的增长；“尽管我倾向于公司的增长，但是我宁愿看到公司的 规模缩小一半、盈利水平提高一倍，而不是规模扩大一倍，盈利水平下降一半，我们重视的股东价值是每股的
6、价值，而不是盈利的绝对值。安达森，BHP公司CEO兼总经理五矿集团：从贸易型企业向金属矿业集团的转型2001年实施新的发展战略，形成六大业务板块、两个业务单元的分战略和发展规划，从而形成五矿总公司完整的战略体系。2002年6月全面推进人事制度改革。2003年五矿集团收购了美国第二大氧化铝生产企业sherwin。签订长期协议，在澳大利亚拥有每年40万吨氧化铝共30年的稳定供应量。2003年中国五矿收购江西江钨集团（控股51%）和南昌硬质合金有限公司，在全国钨资源市场中占有60%的资源。2003年实施对加拿大第二大金属矿业公司诺兰达公司的收购，虽然此次收购最终没有成功，但积累了海外资源开发经验。2
7、004年9月国务院正式批准中国五矿集团公司与邯邢冶金矿山管理局重组。2004年11月，与古巴Yamaniguey公司签署合作开发镍铁资源的协议，共同投资建成一座年产镍铁90000吨(镍含量25000吨) 的生产基地。 2005年5月与广西投资（集团）有限公司、中国铝业股份有限公司共同出资，在广西百色地区组建了氧化铝生产企业。2006年2月与智利国家铜业公司签订了15年总计80多万吨电解铜的供应合同。2006年4月由中国五矿集团公司、甘肃建新实业集团有限公司、甘肃有色地勘局三方注册成立合资公司，从事石硐沟银铅锌矿风险勘查及后续开发。 2006年5月，中国五矿和牙买加签署联合开发牙买加铝( 钒)土
8、资源等项目的协议。 2006年6月成功收购安徽诺普矿业有限公司，新增铁矿资源量1.05亿吨。2006年7月27日，中国五矿集团公司以72% 的股权收购控股了湖南省二十三冶建设集团有限公司，一举进入了矿山冶金工程建设领域，实现了产业链的新的延伸。五矿集团的启示：充分利用贸易网络优势，充分强调战略牵引作用，充分关注内部资源整合与系统管理能力提升 明确战略定位。五矿经过 几年战略聚焦定位的探索 转型，在经历过多元投资的探索时期后逐步明确了战略发展方向，将业务进行整合，形成了钢铁、原材料、有色金属、 综合贸易、金融、房地 产等六大业务板块和招标、货运物流两大业务单元，明确了战略定位。 多种手段进行兼并
9、重组，进行产业链的延伸。利用原有的贸易形成的网络优势，向两极进行业务的兼并重组，快速扩大企业规模及核心竞争能力，形成了产业统筹经营的优势。 加快资源占有进度，控制上游资源，实现企业的转型。认识到上游资源的控制对于建立企业核心竞争力、改变企业单一以外贸为主的状况至关重要，同时抓好国内和国际两个市场，通过收购、合资建设、参股、风险勘探、签订长期协议等各种手段进行资源占有。 关注管理能力的提升。 从2000年开始，进 行了战略管理、人事改革、预算管理、薪酬绩效管理等一系列变革，成立相应的专业委员会进行决策，提升集团的管理能力。 整合集团内部资源，为集团战略服务。 将企 业内部资源进行了有效地集中管理
10、，如财务管理、资金管理、投 资管理等，集中的过程实现了资源的优化，同时避免了资源投入的盲目性。确定业务的优先次序，资源配置跟着业务优先次序走。 中铝：从“优先发展氧化铝，有条件发展电解铝，跨越式发展铝加工，有选择地发展非铝产业 ”到“坚持做大做强铝业，加快创办一流铜业，积极发展稀有稀土，有选择发展其它产业”中铝的启示：战略发轫，关注产业结构调整和优化升级，通过兼并重组等手段完善产业链，加强对产业上下游的控制，大力整合铝业市场，形成主导地位中钢集团：战略整合，再造中钢中钢集团的启示：战略性整合，专业化发展，系统化提升，强势化执行这些领先企业的符合行业发展趋势与自身特点的战略行为，最终都体现在业绩
11、上标杆研究给我们带来的诸多启示：领先企业的核心特质：清晰的战略定位、快速占有资源、管理能力提升综合来看，这些年以来，黄金集团发展的步伐慢了，相对规模小了但市场竞争压力却越来越大了这就要求黄金集团快速做大做强，形成规模优势，巩固并提升行业地位同时，黄金集团作为中央企业，还面临国资委“合并同类项” 的政策压力因此，黄金集团需要发扬其相对优势，克服其相对劣势综合标杆启示、市场压力、政策压力以及优劣势分析，华夏基石认为，黄金集团提出的产业定位和战略目标是适时的，适当的，可以形象概括为“做大做强做快”黄金与多金属并举，风险勘探、周边与深部勘探、购买采矿权和兼并收购并重，国内资源占有与海外开发并行，是黄金
12、集团“做大” 战略的有效战略路径强化集团管控能力，强化集团整体作战能力，最终提升集团整体竞争力，是黄金集团“做强做好”的有效战略保障“超常规思维” 、“超常规行为”是实现黄金集团“做快”的有效战略保证，也是黄金集团实现跨越式发展的有效战略保证黄金集团战略落地金字塔是由使命、愿景、战略目标、规划和实施举措构成依据做大、做强和做快的战略指导思想，实施战略举措快速构建黄金集团战略优势黄金集团未来发展的三个战略阶段：目录目录要实现集团发展战略，需要建立具有竞争优势的产业发展线，以获取集团公司的快速稳定增长，黄金集团应明确各业务的战略地位，并确定相应的管控模式明确业务战略定位在产业发展方向上，我们需要从
13、行业吸引力和企业竞争实力两个纬度来评价黄金集团现有业务组合，最终确定各业务的战略地位在进行行业吸引力评价中，为保障评价的科学性，华夏基石遵循下述基本原则通过行业分析，应确定重点业务针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业行业分析针对未来3-5年的周期仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据黄金集团现有的业绩而且，为了保障在评价过程中统一认识，华夏基石确定了各项评价指标的说明华夏基石建议将黄金集团现有的业务划分为四大类战略核心业务应该成为能够支撑黄金集团长期立足的基础性业务；战略重点业务应该成为促使集团快速做大规模的战略性业务；战略从属业务是目前集团尚未建立竞争优势，或规模较小或盈利能力不强的业务针
14、对不同战略地位的业务，集团适用不同的发展策略和发展原则由于黄金集团前身的独特历史背景，集团成立以来，尚未建立有力的管理控制体系，母公司面对众多权属公司，一时无法进行有效管理，导致企业集而不团集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性：包括人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。母公司、子公司以及其他各成 员企业彼此间 必须遵循集团一体化的统一“规 范” ,实现协调 有序运行。作为管理 总 部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，以优势的管理
15、资源为依托，以富有激励与约束功能的制度创新为后盾，为集团整体及其各业务单元企业的协调有序运行确立行为的规范与准则，实现母公司为业务单元企业的价值贡献。根据对全球企业的调查分析，集团管控模式一般划分为三种基本方式：运营管理型、战略管理型和财务管理型，但也可以裂变出多种模式运营型管控模式，要求集团总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务进行对口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位运营型管控模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系战略型管控模式，考核与管理重点集中于所管理企业的总经理团队战略型管控模式的采用将进一步强化下属业务单元的独立运作能力，但总部的业务
16、管理功能将弱化财务型管控模式，不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点集中于所管理企业的最高管理人员而集团管控模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价通过对黄金集团的分析，我们得出对目前阶段集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素的总体认识华夏基石将根据国际通行的五项基本尺度，衡量黄金集团目前及未来几年需选择的管控模型结合对各业务板块情况的分析，我们初步建议黄金集团的管控模式将是以运营管理型为核心的复合型的管控模式黄金集团对不同战略地位的各业务板块应该采取什么样的管控模式，这个问题可以从三个方面来进行分析：首先，根据各业务在集团中的战略地位，从需不需要的角度确定集团总部和下属各业务单元的集分权关系第二，考虑各产业的特性及客观发展规律，从应不应该的角度确定集团总部和下属各业务单元的集分权关系第三，结合集团总部的资源和能力，从能不能够的角度确定集团总部
