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1、第二章 生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。第一节 生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos” ，其含义是“将军指挥军队的艺术” ，是一个军事术语。在我国，
2、“战略”一词先是“战”与“略”分别使用， “战”指战斗、战争， “略”指筹略、策略、计划。 左传和史记中已使用”战略”一词。 “战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作经理的职能 中，但应用并不广泛。 1965 年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff ）的著作 企业战略论的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目
3、标与途径而对企业重要资源进行分配。（2）魁因(I.B.Quinn): 战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position) 、观念(Perspective)。这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。综上所述，我们可以对战略作如下解释：战略是组织对其发展目标，达成目标的途径、手段等关乎全局的重大问题的筹划和谋略。把战略的含义与不同领域相结合、运用，就形成
4、不同领域的战略，运用于企业就形成企业战略，因此我们可以把企业战略表述为：企业为不断获得竞争优势，以实现企业的长期生存和发展而对其发展目标、达成目标的途径和手段等重大问题的总体谋划。（二）企业战略的层次划分一个企业的战略为了与组织层次相适应，必须划分为不同的层次，一般而言，企业战略可以划分成三个层次，如图 21 所示：1、公司战略（corporate strategy）这是企业的总体战略，它从总体上设定了企业的发展目标、实现目标的基本途径，它侧重于两个方面的问题：一是选择企业所从事的经营范围和领域；二是在各事业部之间进行资源配置。一般企业的总体战略有三种类型：增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略。
5、图 21 企业战略系统2、业务战略（business strategy）业务战略即企业的竞争战略，它是企业的各个业务单位如何在公司战略的指导下，通过自身所制定的业务战略，取得超过竞争对手的的竞争优势。在这一层次中，竞争优势构成要素显得尤为重要。按照哈佛商学院迈克尔?波特教授（M.E.Porter ）的观点，企业的竞争战略包括：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。3、职能战略(functional strategy)它是主要职能部门以业务战略为指导，分别制定的本部门的发展目标和总体规划，其目的是公司战略和竞争战略的实现，职能战略主要包括：生产运作战略、市场战略、财务战略和人力资源战略等。公司战
6、略、业务战略和职能战略之间是相互作用、相互影响的，企业要获得长期发展，必须实现三个层次战略的有机结合。上一层次战略构成下一层次战略实施的战略环境，下一层次战略为上一层次战略目标的实现提供支撑。如果企业的规模较小，只从事单一业务，此时企业的公司战略和竞争战略就处于同一层次，企业的战略结构就划分成两个层次。（三）生产运作战略的概念由上述可知，生产运作战略属于职能战略中的一种，是企业战略的重要组成部分。我们可以把它的概念简单表述为：企业为了实现总体战略而对生产运作系统的建立、运行，以及如何通过生产运作系统来实现组织目标所做的总体规划。它是在企业总体发展目标的指导下，具体规定企业在生产运作领域如何操作
7、的问题，以保证生产系统的有效性，顺利地进行生产运作活动。由于生产运作战略处于企业战略的第三层次，属于职能战略。因此，即使在同一企业总体战略下，不同部门由于所选择的业务战略不同，也必须制定与之相适应的生产运作战略。二、生产运作战略的内容生产运作战略主要包括三个方面的内容：生产运作的总体战略，产品或服务的设计与开发，生产运作系统的设计与维护。（一）生产运作的总体战略企业生产运作的总体战略包括以下几个方面内容：1、产品（服务）的选择战略企业进行生产运作，首先要确定的是企业将以何种产品（服务）来满足市场需求，实现企业发展，这就是产品（服务）选择战略所涉及的内容。企业产品（服务）选择正确与否，可以决定一
8、个企业的兴衰存亡，必须对此予以高度重视。企业向市场提供什么产品（服务） ，需要对各种设想进行充分论证，然后才能进行科学决策，此时通常要考虑以下几个因素：（1）市场条件。主要分析拟选择产品（服务）行业所处的生命周期阶段、市场供需的总体状况及发展趋势、企业开拓市场资源及能力、企业在目标市场的地位和竞争能力预期等。（2）企业内部的生产运作条件。主要分析企业的技术、设备水平，新产品的技术、工艺可行性，所需原材料和外购件的供应状况等。（3）财务条件。主要分析产品开发和生产所需的投资、预期收益和风险程度等财务衡量指标，此外还要结合产品所处的生命周期来判断产品对企业的贡献前景。（4）企业各部门工作目标上的差
9、异性。由于企业内部各部门的职能划分不同，在共同的企业总体战略目标之下，各部门工作目标的差异性也是客观存在的，这种差异必然会对产品选择产生影响，增加工作难度。例如，生产部门追求高效、低耗地完成生产，倾向于选择生产成熟的、单一的产品；营销部门追求产品组合的宽度和深度，以适应消费者多样化的需求，倾向于新产品的不断推出；财务部门则更青睐销售利润高的产品选择。这些分歧的存在，从不同部门的角度考虑，都是为了企业的发展。这就需要企业在进行产品选择时要综合考虑、全面协调。除以上几个方面的因素，企业在产品（服务）选择时还要兼顾社会效益、生态效益等方面的影响因素。2、自制或外购战略企业进行新产品开发，或者建立或改
10、进生产运作系统，都要首先做出自制或外购的决策。企业自制战略有两种选择：一是完全自制，即建造完备的制造厂，购置相应的生产设备，进行组织生产所必需的人员招聘与配备，产品生产的各个环节都在本厂完成；第二种是装配阶段自制，即“外购+自制”战略，部分零部件外购，企业建造一个总装配厂，进行产品组装。企业如果选择外购战略，就需要成立一个经销公司，为消费者提供相应的服务。一般而言，对于产品工艺复杂、零部件繁多的生产企业，那些非关键、不涉及核心技术的零部件，如果外购价格合理，市场供应稳定，企业会考虑外购或以外包的方式来实现供应。3、生产与运作方式选择战略企业在做出自制或外购的决策之后，就要从战略的高度对企业的生
11、产方式做出选择。正确的生产与运作方式选择，可以帮助企业动态地适应快速变化的市场需求、日益激烈的市场竞争、日新月异的科技发展，使企业能适应甚至引导生产与运作方式的变革。可供企业选择的生产与运作方式有许多种，这里仅介绍两种典型的生产方式：（1）大批量、低成本。这种战略适用于需求量大、差异性小的产品或服务的提供，在这样一个特定的市场上，企业采用低成本和大批量生产与运作的方式，就能够获得竞争优势，特别是在居民消费水平普遍不高的经济发展阶段的国家（地区） 。20 世纪初的福特汽车公司首创流水线生产，现在的 Wal-Mart 公司的低成本、大规模生产方式的选择，都是这一战略执行的典型代表。（2）多品种、小
12、批量。对于消费者的需求多样化、个性化的产品或服务，就不宜采用大批量生产的方式，而更适合采用小批量的顾客定制方式。这种方式最早出现于 20 世纪 80 年代初，它兼有大批量生产的低成本优势和单件小批量生产适应消费者个性化需求的特点，是介于大批量生产与单件小批量生产与运作方式的一种中间状态。当前，许多著名的企业，如丰田、惠普等公司，都采用这种生产与运作方式。除以上两种较传统的生产与运作方式外，可供企业选择的先进的生产方式如：敏捷制造、JIT、计算机集成制造等，我们将在第十六章“现代生产系统与先进生产方式”中作详细介绍，此处不再赘述。（二）产品开发与设计企业在产品或服务选择的基础上，要对产品或服务进
13、行设计，以确定其功能、型号和结构，进而选择制造工艺，设计工艺流程。随着现代科技的快速发展，产品生命周期总体上有缩短的趋势，R&D 的重要性日益彰显，不断推出新技术、新产品，成为保障企业生存与发展的重要条件。按照产品或服务开发与设计的发展方向，可将该战略分为四类：1、技术领先者或技术追随者企业在进行产品或服务开发与设计时可以通过自主研发来掌握新技术，以开发设计产品或服务，也可以通过学习技术领先者的技术来开发、设计产品或服务，做技术领先者或追随者是产品或服务设计时的两种不同选择。对于制造业来说做技术领先者需要不断创新和大量的研发投入，因而风险较大，但一旦成功则可获得较丰厚的回报，可以在竞争中处于领
14、先地位；做技术追随者主要是学习新技术，仿制别人的新产品，因而相对投入少、风险小，但相比技术领先者投资回报率低，并且容易在技术上受制于人。当然，通过努力学习，对别人的技术和产品进行改进，也有可能形成竞争优势。波特教授曾经将研究开发战略与企业竞争战略联系起来，通过研究得出结论：技术领先者和追随者，在获取成本领先优势或差别化优势方面各有特点，技术领先者是易于获得竞争优势的，但技术追随者也可获得优势。如表 2所示：表 2研究开发战略与竞争优势竞争优势 技术领先者 技术追随者成本领先 优先设计出成本最低的产品或服务优先获得学习曲线效益创造出完成价值链活动的低成本方式 通过学习技术领先者经验，来降低产品或
15、服务成本和价值链活动费用通过仿制来减少研究开发费用差别化 优先生产出能增加买方价值的独特产品在其他活动中创新以增加买方价值 通过学习技术领先者的经验，使产品或交货系统更紧密地适应买方的需要。2、自主开发或联合开发自主开发就是企业根据对市场的分析和预测，依靠自己的技术力量进行新技术、新产品的研究开发，从而开发出适应消费者需求的产品。联合开发则是指企业通过与合作伙伴或其他机构联合开发新技术、新产品。自主开发对于企业规模大、R&D 能力强的行业领先者很有吸引力，而联合开发则成为实力稍逊企业的理性选择，它们可以通过联合实现资源聚合，实现联合各方的共赢。此外，对于一些复杂的产品或技术，由于涉及的知识前沿
16、，投入巨大，其周期较长，联合开发的适用性更强。3、外购技术或专利如果企业没有条件进行独立研究开发、联合开发，或者研发成本、风险过大时，就会考虑外购先进的技术或专利，借助企业外部的研发力量，增强企业自身的技术实力。企业通过购买大学或研究所等的研究成果，可以节约 R&D 投入，降低 R&D 风险，同时缩短产品开发与设计的周期。但要注意的是企业在购买或引进技术或专利后，要加以消化、吸收和创新，以形成特色。4、基础研究或应用研究基础研究就是对某个领域的某种现象进行研究，但不能保证新的知识一定可以得到应用。基础研究成果转化为产品的时间较长，投资比较大，而且能否转化为产品的风险很大。但是，一旦基础研究的成果可以得到应用，则会对企业的发展发挥巨大作用。应用研究则是企业根据市场需求状况选择一个潜在的应用领域，有针对性地进行的研究活动。应用研究实用性强，较容易转化为现实生产力，但应用研究一般需要基础理论的研究成果。例如空气动力学的研究属于基础研究，而赛车车型的研究则属于应用研究，它是要以空气动力学为
