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1、新乐集团公司绩效管理制度目 录制度说明 1第一章 总则 1第二章 考核时间与考核机构 1第三章 绩效工资管理办法 1第四章 绩效考核办法 1第五章 绩效考核程序 1第六章 绩效奖惩与晋升规定 1第七章 绩效考核者管理办法 1第八章 绩效考核执行机构权力 1第九章 附则 1相关附件 294（本制度共九章四十三条）签发令（签发人）：签 发 时 间：绩效管理制度编号：制度说明：绩效管理是企业管理者通过一定的管理方法和制度，确保企业的绩效成果与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程，绩效考核属于人力资源核心管理之一，不但需要有一定的专业知识，还需要有一定的工作方法和管理技巧。结合新乐公司
2、发展的需要及实际情况，为确保公司经营目标与任务的顺利实现，绩效考核采用纵向与横向相结合、定性与定量相结合、民主与集中相结合原则，应用 KPI 考核、平衡计分卡、360 度考核等考核方法，执行 PDCA 循环管理方式，贯穿公司各职能部门、各二级公司，各业务部门，以抓落实为基础、以加强执行力为切点、以提高效益为目的，逐步塑造企业品牌，推动企业文化，全方位、多角度促进公司综合能力的提高。人事绩效考核制度总则考核目的和用途绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核” ，季度考评与年度评议也统称“考核” ）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。考核的最终目的是改善
3、员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 第二条 考核的原则 1、一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年之内考核的方法具有一致性； 2、公平性：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作业绩与预期标准比较，客观公正地进行评价；3、沟通原则：通过对话和合作的方法，平和地解决问题，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能。4、简便原则：遵循日常考核逐月进行，坚持定性与定量相结合，简便易行，实事求是，民主集中制原则。适用范围本制度适用于新乐公司在
4、编员工。但下列人员除外：不属于公司在编人员（无职位、职务、职能、等级人员） 。试用期者（试用期员工考核根据人力资源部试用期考核办法执行） 。3、公司聘请的顾问、专业及兼职人员。第四条 绩效考核相关名词解释：1、? 绩效考核：为了实现企业战略目的，以客观的事实为依据，对员工品德、业绩、能力态度、创新、努力程度进行有组织的观察、分析和评价，属人事绩效管理内容之一。2、 KPI（Key performance index）：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。3、360 度考核：是从不同层面的人员中收集考
5、评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核，并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。4、个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。第二章 考核时间与考核机构规定第五条 定期考核时间：1、月度考核：次月的第 1 个星期考核上个月的绩效，5 个工作日内结束2、季度考核：次月的第 1 个星期考核上个月的绩效，7 个工作日内结束3、年度考核：在次年 1 月的第 2 个星期考核，15 个工作日内结束（特殊情况另定）第六条 考核评估根据考核结果进行职务与岗位匹配度分析、工作内容
6、与任职资格分析、岗位设置与供需分析、考核内容与考核目标一致性评估等工作。通常情况下每年6 月 10-25 日和翌年元月 10-25 日进行评估，特殊情况可对部门、岗位、员工的层级进行及时评估。评估由评审委员会审议，报总经理同意批准执行。第七条 考核周期人力资源部应明确规定考核周期，以便观察被考核者在规定期限中的工作业绩、能力增长情况、以及工作姿态等符合考核时限要求。1、每月 1 日至 31 日为一个月考核周期2、当年 1 月 1 日 至 12 月 31 日 12 个月为一年考核周期第八条 不定期考核公司根据经营性质与特点，有权针对特殊经营单位（机构）或个人开展定期与不定期考核，不定期考核作为专
7、项考核内容之一，利用专家监督、社会和语论监督、同行督促等监督机制，弥补定期考核中的不足之处。考核过程中有重复考核时，应遵循次要考核服从重要考核原则，或一并考核原则。考核评审机构公司设考核评审委员会（以下称“评委会” ） ，评委会同时兼任仲裁委员会职能，是公司考核和仲裁机构，评委会设常任委员多名，由总经理、专家教授、副总经理、总监、部门经理、绩效考核专员、二名执行层或操作层员工代表组成，原则上评审委员会人数为奇数，设非常任评审委员三人参加考评，但无表决权，常任委员任职期限为一年。常任委员在表决时少数服从多数，在评分时，去掉一个最高分和一个最低分后计算出平均分。考评结果由评审委员会以书面文件方式报
8、总经理，总经理有最终栽决权。考评委员会主任由总经理担任，总经理可临时授权委托一位常任委员主持考评会，考核评审委员会实行主任领导制，评委会的职责为：1、参与讨论公司经营战略目标的制订，并就战略目标实施制订管理与控制体系；2、根据公司经营战略目标制订绩效考核规划与考核实施计划；3、定期审核各职能部门、各二级公司考核结果；4、听取管理人员述职报告，并与其进行答辩，以考核人身份给予考核评定；5、指导公司全方位绩效考核工作，并对考核结果进行监督检查；6、参与讨论并通过各单位（机构）设定的绩效考核指标；7、考核疑问的解答，处理考核投诉、仲裁等事项；8、其他绩效考核相关工作。第十条 考核执行机构为保证评委会
9、考核指令有效贯彻执行，确保考核依据、数据客观公正、及时准确，结合人力资源管理职能，人力资源部是评委会执行机构，同时行政部（总经办）与财务部参加开展考核数据核实与考核过程监督，执行机构全面贯彻落实公司最高级领导考核方针和指令，属于独立执行机构，受考核评审委员会领导，直接向评审委员会主任报告工作，接受各评审委员监督，执行机构在考核管理工作中不受任何行政管理层级的约束和授意，有权依据考核办法，实施对公司全过程、全方位的考核管理和监督，有权处置考核过程中出现的各种问题，执行考核机构负责人向公司最高行政首长负责。主要职责包括： 1、执行考核评审委员会指令，负责绩效考核工作的组织、落实、监督、反馈； 2、
10、建立健全公司绩效考核制度，组织落实评委会的决定；3、根据考核结果提出奖惩方案，由考核评审委员会审议，总经理批准；4、收集、整理、分析、检查、监督考核结果及考核资料的归档；5、每季度检讨考核制度，视情况修订考核制度及方法；6、考核疑问的解答，协助处理考核投诉及投诉信息收集、汇报；7、参与讨论并通过各单位（机构）设定的绩效考核指标和要素；8、根据考核结果建立健全报酬管理、职务调整、组织发展和员工发展等人事管理工作；9、组织和执行考核过程中的其他相关工作。第十一条 绩效考核推动者为确保绩效考核工作落实到位，绩效考核推动者为本单位（机构） 、机构第一责任人或指定人选，根据公司预期总目标和本单位（机构）
11、的预期目标，制定绩效考核工作计划及考核办法经评审委员会审议，报评委会主任批准同意执行。主要职责包括：1、贯彻落实评审委员会工作指令、方针；2、制定本单位（机构）科学、可行的绩效考核计划和考核细则，并组织实施；3、宣传、指导考核工作，监督检查考核过程和结果，并对考核结果负责；4、组织本单位（机构）考核工作，并按规定时间提交考核结果；5、其他考核工作。第三章 绩效工资管理办法 第十二条 绩效工资发放绩效工资发放参照薪酬制度中的绩效工资发放标准执行。第十三条 绩效工资发放规定绩效工作是体现员工的工作态度、认真程度、工作质量、贡献大小、是否关心公司的经营发展、开源节流、是否主动关心同事、发挥自己的潜力
12、，是工资总额中最活跃的部分，是激励机制之一。占工资总额的 3040，但在绩效考核中，对表现突出、做出重大贡献者，绩效工资可转化为奖金。第十四条 绩效工资管理方法绩效考核采用“加分制”的方法进行，除规定的、必须完成的工作进行质和量的考核外，还根据多做多得和特别贡献加分，当达到和超过全额绩效工资多得分后，多得的绩效分，以奖金名义发放，奖金上不封顶。第十五条 绩效分值与工资发放比率绩效考核得分低于 60 分者，视为绩效考核不合格，绩效工资为 0，但考评委员会有权根据员工的特殊情况，酌情考虑给予最低40的比例发放。绩效分值与绩效工资发放比率见下表绩效分9592-8988-8584-8079-7675-
13、7069-6665-6060绩效工资比例100908580757060500级别标准超绩效优秀良好一般较差第四章 绩效考核办法第十六条 考核规定1、考核结果实行百分制，但考虑公司全局性，百分制分值上不封顶，对特殊贡献者可另行加分，分值结果与当月绩效工作挂钩，并作为员工晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和发展计划的依据。具体规定参照本制度第三章相关条款或薪酬制度相关内容执行。2、为避免同级人员由不同角度考核所造成的考核结果不平衡，考核单位（机构）对同级人员的考核结果原则符合正态分布，分别是 95 以上占20%；9285 分占 30%；8470 分占40%；6960 分占 10%。 （方案
14、2：优秀占 30%；良好占40%；一般占 30%；超绩效奖与较差由直接上司、人力资源经理、分管领导按相应权重进行三围加权、制衡考核，这种方法日前很多企业普遍使用，其实考核制度就是引导表现突出的员工、促进落后的员工、激励中间层员工为目的）3、绩效考核统一由公司组织，以独立经营体或相对独立机构为考核单位（机构） ，单位（机构）第一负责人为考核推动者，特殊情况可指定人选，考核推动者应按规定方法、时限组织实施考核计划，并对考核结果和效果负领导责任。第十七条 考核方法和对象公司原则上考核分二层三围考核制，二层分为：1、管理层：管理层考核由个人述职演讲；评审委员会和执行机构；分管副总（总经理有最终决定权）
15、进行三围考核。考核对象：（公司各职能部门经理、各下属二级公司经理，其中包括经理职位和同等级别以上人员，如：会计师、工程师、各职能部门经理，各二级公司经理、二级公司总助、二级公司总监、二级公司副总经理、及同等职务管理或技术人员等） ；2、执行与操作层：执行与操作层考核由自己评价；直接上司和分管领导考核；考核执行机构进行三围考核。考核对象：（公司各职能部门经理职位以下人员（不包含经理） 、二级公司经理以下人员：如副经理、部长、主管、助理、主办、车队长、专员、会计、出纳、专员、文员及行政人员等） ；3、为确保考核结果与考核目标的一致性，杜绝各单位走形势，指导各单位考核工作顺利开展，执行机构根据工作职
16、能，有权对公司各职能部门、各二级公司考核结果进行指导、核查、监督，对考评过程中发现的问题有纠正或建议处罚的权力。4、各单位考核结果按规定时限内报执行机构，执行机构根据考评结果进行分析、研究、备案，并作为下一步员工激励、培训教育、提薪、晋升、调岗、人力资源规划、人事开发等提供依据。6、三围是指对考核进行多角度、多方位考核，是确保考核结果相对公正性的一种方法，是人事考核中常用管理方法（具体见考核围度与权重表）序号考核对象围度与权重一围权重二围权重三围权重1操作层与执行层自 评10%直接上司和分管领导60%考核执行机构30%2管理层自己述职30%评委会考核和执行机构50%分管副总经理20%注：特殊情况下，各单位、各机构结合自身经营实际情况，经执行机构和评委会批准同意，可自行制定符合本单位（机构）发展需要的考核方法或考核细则。如：出租车公司，营运部和安
