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1、国际企业管理课程论文2013-2014学年第2学期题 目 ： 以三星为例探讨韩国企业在华跨文化管理 学生姓名： 顾 兵 光 学 号 ： 20111347030 学 院 ： 经济管理学院专 业 ： 物流管理班 级 ： 1 班任课教师 ： 方玲 二 一 四 年 六 月 三 日以三星为例探讨韩国企业在华跨文化管理摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨化管理，韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。本文以韩国三星电子为例，探讨韩国企业如何在华进行有效的跨文化管理，以期
2、为更多的跨国公司提供借鉴。关键词：文化差异；跨文化管理 ；中韩文化；三星0 引言随着社会的发展，社会财富的积累逐渐由过去的依赖资本的资本经济时代，逐渐演变为知识经济时代。自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。这既包括像三星、LG、SK现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业，从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化。文化差异形成的原因主要有自然原因（语言的不同、宗教信仰的不同、价值观念不同等）、文化层次的不同、传统文化观念不同等，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，
3、令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。下面主要对三星电子的案例进行分析及其在中国的发展，看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。1 跨文化管理相关知识1.1跨文化管理定义跨文化管理（Cross-cultural Management），通常是指在国际化企业管理中涉及不同文化背景的员工、组织和业务活动的管理，它反映的是组织管理与不同国家文化之间的关系，即国家文化对组织管理的影响。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突
4、的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。1.2 跨文化管理的特征及表现（1）多元化价值观念。增加了企业管理的复杂性，也使得难以形成统一的企业文化。即使在新的跨文化企业文化形成以后，在企业员工中仍然保留着各自文化所特有的基本价值观和信念，同时又会形成一些新的价值观念。 （2）复杂化经营环境：不同文化背景的企业成员在企业管理的愿景、战略目标、经营观念、企业文化以及管理风格上都存在明显的不同，使决策和项目落实等各项活动变得较单质文化企业更为困难，增加了企业跨文化管理的难度。（3）长期化文化构建 ：由于跨国企业具有多元化观念和复杂化的经营环境，
5、其文化相互融合是一个长期的过程，跨文化企业形成和建立新的企业文化所需时间更长、代价更大，形成过程也更加曲折，甚至处处充满挑战。1.3 跨文化管理的必要性文化差异与冲突的存在，使企业无法达成统一的战略。企业在跨国经营之前所形成的战略无法在跨国经营的新的环境中实施，这是由于企业现行的文化差异与冲突使员工无法在价值观道德观等方面形成共识，使企业丧失了共同的经营理念，因此既不能贯彻原来的经营宗旨，又不能达成新的统一的经营哲学。文化差异与冲突的存在，导致员工失去了共同的经营宗旨，也就无法使全体员工形成共同的企业信念和准则；一旦企业失去了统一的信念和准则，也就无法化成企业的组织行为，无法凝聚员工的行为取向
6、并实现员工的行为互动，无法整合出企业的经营目标和战略发展方向。文化差异与冲突的存在，形成企业事实上的两套信念和行为准则，必然导致员工无法共同遵守原来的规章制度，使企业的规章制度名存实亡。企业规章制度的破裂，其危害小时，也会造成企业的内耗增加，管理成本上升，管理效率降低；危害大时，甚至会使无序的组织行为发展为混乱，致使组织结构破裂企业解体。2 国内外跨文化管理的研究现状2.1 国外跨文化管理的研究现状国外一些管理学家经过总结和研究，提出了一种新的管理理论即跨文化管理理论，主要形成了文化无用论（Culture-free）和特定文化类（Culture-specific）两大主流学派。其中在世界范围内
7、比较著名的理论有以下几种： (1)美国学者莫朗提出的跨文化组织管理理论。认为，不同国家的人之间存在着一种最佳的潜在协合能力，这种能力对于减少不同人群之间的冲突具有良好的效果，而跨文化管理模式就是这种协合能力的最好展示。 (2)奥地利心理学家阿德勒提出的文化协调配合论。描述了管理人员如何对组织中不同文化背景的成员进行有效组织和融合的过程，这个理论被证实是一种处理文化冲突的有效方法。 (3)加拿大专家彼得基林的合资企业经营论。他指出，企业发展目标的困难并不是合资企业陷入困境的根本原因，根本原因在于合资企业的特殊组织形式。通常，合资企业由于利益目标的一致性，使其在对外上很少能出现无法解决的困难和问题
8、，反而是合作双方文化差异上的冲突和矛盾影响着企业的发展。彼得基林还着重指出：先进的技术，领先的产品，高效的合作，是合资企业取得成功的关键。2.2 国内跨文化管理的研究现状随着合资企业发展的成熟，国内的跨文化管理研究也更加深入，取得了一系列成果，比较著名的研究成果有以下几个方面： (1)俞文钊教授等提出了共同管理文化的新模式。所谓共同管理文化，是指合资企业的双方以共同利益为基础，通过在企业组织中将不同的管理文化进行融合，促进双方的沟通和信任，最终形成合作双方共同认可的企业管理模式和文化。共同管理文化是一种新的跨文化管理模式，它应贯穿于企业的运营与决策，生产经营与技术改进，组织架构与制度建立的全过
9、程，最终实现合资企业的高效运行。 (2)严文华等采用案例分析的方法，通过对不同合资企业的研究，提出了合资企业的人力资源管理与发展的新模式。即如何进行有效沟通，如何建立有效组织，以及如何实现有效领导。 (3)陈佳贵等提出了如何进行跨文化的组织与控制，沟通与协调等问题。作者采用比较研究的方法，通过历史与现实比较的方式，对跨文化问题进行了全面系统地介绍，不同文化背景下的人所面临的同一问题形象的进行了阐述，使人们对于跨文化问题有了清晰的认识。提出了中国企业应该不断提升跨文化管理的能力，加强企业合资过程中的管理能力。3 韩国企业文化及跨文化管理3.1 韩国企业文化韩国文化受中国、日本和美国的影响，再加上
10、韩国自身历史传统与经历，韩国企业形成了具有韩国特色的企业文化，比如灵活的雇佣制度、强调和谐的企业文化氛围等等。尽管在全球化趋势下，各国企业文化存在着很大的趋同性，然而，韩国企业由于根植于同一独特的民族既定文化之上，还是具有很多共同的行为倾向和组织文化特性。韩国企业有一个非常突出的组织结构特点，即垂直和阶层的控制是以来自企划部、财务部和人事部的强大控制功能体系为保证的。企划部和财务部在总裁的领导下发挥着重要的企业管理作用。此外，韩国企业非常重视各部门功能的专业化。比如很多韩国企业都在董事长下面特别设置了计划与调节办公室，专门负责公司内部资源的配置。还有一些企业非常依赖临时设置的功能性机构，如项目
11、小组、特别委员会和风险资本机构等。与部门功能专业化相对比的是，韩国企业中对个体员工的工作分工并不十分明确，员工的工作范围与职责没有清晰的界定，工作内容通常由分管领导视时而定。3.2 韩国企业跨文化管理特点（1）高度集权化。中国的儒家思想非常重视管理者与被管理者之间的关系，尤其是两者之间的义理和忠诚。中国的儒学是韩国最为推崇的学说，在韩国企业的领导层中，儒学对领导者与员工间的垂直关系影响极深，这也是为什么韩国企业中普遍存在高度的集权化。企业领导层在管理过程中享有巨大权威的主要原因。在企业里，提倡绝对服从。这种服从意识导致企业的决策权主要集中于领导层 垂直关系不仅体现在决策权力上，也体现在年龄、地
12、位、身份等方面。 （2）温情兼备的管理权威统治。领导非常重视上下级关系，他们常利用非正式场合的接触的机会建立和谐的上下级管理关系， 韩国企业文化独特，被称为温情兼备的管理权威统治。（3）强烈的从属关系和排他意识。韩国传统文化的另一个主要特征是具有强烈的从属关系和排他意识，这种关系和意识主要以血缘、地缘和学缘关系为中心。对人际关系、集团关系、集团内部的人事结构及利益集团的形成等起着决定性的作用。 在儒家思想的影响下，企业创立者注重家庭和血缘关系，安插不少亲戚到公司高层。利用这些关系来巩固自己的企业，从而牢牢地掌握企业管理权。（4）年功序列制管理模式。与西方的能力至上不同，韩国企业更倾向于日本企业
13、的年功序列制管理模式。在员工的绩效考核中，虽然强调能力和业绩，但这仅仅是作为考核的标准之一，奖金分配也会考虑到员工的资历，老员工会得到一定的照顾。这种根据能力、业绩、年功序列制进行综合考核的制度主导着韩国的企业文化。韩国企业不仅为员工提供非常优良的硬件条件，也为员工创造良好的工作环境，致力于营造和谐的工作氛围。培养员工的主人翁意识、奉献意识、增强员工对企业的认同感。 从而让高管和普通员工都能认真， 勤勉地工作。4韩国三星跨文化管理案例三星公司2001年已成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视机制造商以及第三大手机制造商，在全世界47个国家建立有89个分支机构，成为行业领跑者。中国已经成为
14、三星公司除本土投资最多的海外市场。三星近几年在中国市场上取得了巨大的成功。不仅是因为他们手中掌握着国内企业所不能比拟的强势品牌优势，提供了具备竞争力的产品，并且他们独具特色的企业文化也发挥了举足轻重的作用。4.1三星跨文化管理存在的问题分析（1）人事管理方面的跨文化问题。难以挑选出合适的外籍雇员；对“职位基础”的错误理解；因“裙带关系”引起跨文化冲突；培训和进修体制中的“机会主义”问题等。 （2）积极性在管理中的跨文化问题。各种调动积极性的手段提不起人的兴趣；个人的创造性难以调动；人际关系先于劳动与工作质量；工资体制和福利待遇中的跨文化问題 ；与“外国人”合作不可靠等问题。 （3）交际管理中的
15、跨文化问题。语言障碍；交际障碍，交际低效率；内部语言规则不为人知；合作中各行其是，不协调；各部门间的协调障碍。 目标和计划管理中的跨文化问题。计划问题；效率意识与无时间、无利润观念相抵触；质量保证与目标问题；衡量行动余地需要的不同尺度。 （5）决策管理中的跨文化问题。决策标准不相一致；决策过程不同；决定过程不同；不愿承担责任；缺乏个人主动性；缺乏参与精神。（6）组织管理中的跨文化问题。非正式等级和团队组成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引导；没有充分的冒险准备；团队生产力降低，凝聚力欠缺；工作岗位设计问题；人力资源管理鲜为人知。 （7）监督管理中的跨文化问题。中国员工比较容易接受监督，因此对监
16、督的需要程度不同；凭感情采用惩罚手段无用；对质量要求不同，感受不同；工作任务描述不具体，质量便无保证。4.2三星跨文化管理采取的措施（1）公正廉洁，人才第一。三星为了克服文化差异，选择“当地人才战略”和“本土化战略”，成为中国人民所热爱、信赖的伙伴。奉行人才第一原则”的韩国三星公司，始终坚信企业的成败在于员工的素质。三星公司最具特色的是对销售人员的培训，培训中要求每两人为一组，身上不准带有分文，只有三星的产品带在身边，出门无钱，他们必须设法卖掉随身带的产品，凡是在训练规定的 10 小时内能最早、并以最高价格卖出产品的员工，就将得到最高成绩。否则，这一天不但没钱坐车，连肚子都得跟着挨饿。这样培训的目的就是培养员工的实际能力，从中也可发
