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1、模式决定未来中国商业地产六大模式报告一夜之间，商业地产“众望所归”地热了起来。它似乎是哈利。波特故事里的魔镜，所有人都能从中看见自己想要的东西：地方政府看到政绩与税收的双重丰盈，地产企业看到低价圈地的良机，品牌商家看到“ 红旗插遍中国”的雄心，百姓看到“一站式”生活的魅力。危机从此而来，因为大多数人并没有发觉，将 镜中幻影变成现实，道路漫 长。现实是：商业体量过剩，融资工具贫乏，开 发速度大大高于消费力的增长。如果常 规理性没有问题，在一轮热潮之后，必将迎来市场长时间的淘汰与整合。未来， 许多现在意气风发的商业地产淘金客，也许会发现当初的冒失。当所有人都意识到“ 这是个机会 ”的时候，机会往往
2、已经离去了。而在本文中的六家企业，其共同点是早了一步；不仅如此，他 们并非仅仅看到机会，更看到自己把握机会的方式，摸索出属于自己的套路或者说“模式”。万达的“现金流 滚资产” ，中粮的产业链整合，华润的“集团孵化” 、鲁商的“商业带动地产”，凯德的“地产开发加资本运作”，还有SOHO中国坚定的散售所有的模式并非一蹴而就，也绝不是永远成功。可 贵的是，他 们 一直试图在中国的商业地产规律与企业自身的资源优势之间，建立一条有效的通道。未来，烽烟四起的群雄时代最终会变成少数霸主的战国，因为模式的力量。万达：老大之大老大的经验有些可以借鉴，有些则只有欣赏价值。但是，从老大身上，人们总能获得启示再精彩的
3、故事被讲了N遍之后也会让人昏昏欲睡。万达就有这样一个过于精彩的故事。未曾上市的公司，往往让人看到的都是一个背影，但万达想低调都难，它的一 举一动往往都被讲述了无数遍，成了公开的秘密。因为，万达已经是商业地产的老大，当然也是商业综合体开发的老大。如果IPO成功，也很可能是中国地产的老大。7月9日，万达集团公布，上半年实现收入618.2亿元（万科同期销售额656.5亿元），完成上半年计划的153%，同比增长69.7%，预计万达集团全年收入将突破1000亿元。如此，继万科之后，万达将成为国内第二家销售额过千亿的房地产企业。2009年，8座万达广场。2010年，15座。 2011年，计划开业16家。2
4、012年，计划开业20家左右。今年9月下旬，第100座万达广场即将在大连高新区开工。万达以一般商业地产开发商难以置信的速度，保持着一年十几个万达广场的扩张速度， 王健林的个人身家也已经被各个财富榜列到榜首。但是，万达并没有打算停下。对此，王健林最近公开表示：“万达的目标是取得规 模优势，在行业内做到全球最大的规模。保守估计，再过4年就可在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。”从中国第一到世界第一，万达帝国还在不可阻挡地壮大，它也不可避免地成为众人羡慕嫉妒恨的焦点。“住宅地产学万科，商业地产学万达”，这不是悄悄的暗流，是大张旗鼓的运动。其实，谈到学习，万达算是不错的样板。它拥有中国商 业地产唯
5、一行之有效的模式相比之下，如万象城、大悦城等还仅是成功的个案。无怪乎在商 业地产人才市场上，“万达系”炙手可热。然而，挖几个万达中高层过来，就希望把企 业做成万达，恐怕过于乐观。万达的帝国版图与商业模式，已经经历了12年的风雨打磨。王健林说，“ 有人问我一个问题， 让我用一句话概括万达成功的经验。我想了一下，要概括万达的成功，就是商业模式的不断探索与创新。”“模式”与“创新”本是对立面，但王健林并没有 说错，万达广场三代产品线的更新，“订单地产”模式的演进 每一条的“军规”之后，都凝聚着痛苦的求索与革新。老大的经验有些可以借鉴，有些则只有欣赏价值，因为有些事只有没有老大的那个年代才可以干，有些
6、事只有成为了老大才可以干。但是，从老大身上，人们总能获得一点启示。这样再讲述一遍万达的故事，或许是得体的。舍得：养商重于收租英雄不问出处，但故事总要从头讲起，万达与沃 尔玛的结缘是万达故事的一个合理的起点。1999年，沃尔玛准备进军东北。那一年，万达也开始放弃足球，转向商业地产。作为一个苦心的追求者，万达发现商机，与沃 尔玛艰苦地谈了一年， 获得的不是合同，而只是对方的“ 兴趣函” 。2001年，万达第一个商业地产项目长春万达广场诞生。同年，沃 尔玛在苛刻的监工和验收完项目后才与万达签订了同样苛刻的合同。 2002年，万达试水“ 沃尔玛入驻底铺销售” 的模式，逐步走向订单地产模式。2004年，
7、万达与家乐福开始眉来眼去，沃尔玛开始主动向万达发合作函。 2006年，沃尔玛和万达的合作出现裂缝，沃尔玛开始与其他地产商接触。 第二年，万达在上海召开主力店招商会。沃尔玛评价万达“现在会打牌了 ”。等到2009年，北京第二届“万商会”召开时，包括沃尔玛在内的2000名来自全球品牌商总裁、副总裁参会，万达的“订单地产” 声名达到顶峰。这是个类似穷小子和富家女的桥段，鲜明表现了白手起家时的屈辱困顿，以及当上老大后扬眉吐气的快感。沃尔玛是万达的初恋，是“订单商业”的起源，也是万达的商业启蒙者，不过，不厚道地翻出这场恋爱最初的委屈求全，那才更像万达故事的关键。沃尔玛最初和万达签订合同，合同都是美国总部
8、发来的合同，万达无缘置喙，合同一字未易。这样的合同租金当然低至可怜，所以，万达一面带着这位珠光宝气的小姐四处出游，一面一直对沃尔玛的租金讳莫如深。一个流传很广的说法是，沃尔玛的租金是每月每平米50元。不过，一位 业界人士笑着对记者说：“怎么我听 说的版本最低是 20元呢？”在2007年，有人帮万达计算的日平均租金收益在1.5元左右。2011年，万达上半年租金13.6亿，根据最新消息，2012年总共将开业70个万达广场，持有收租物 业面积1300万平方米。万达预计的租金收入是70个亿。如果拿 计算器算一下，租金仍然是 1.5元。这样计算当然不准确，万达在一些二三线城市的租金也不算低，但是显而易见
9、的是，万达的整体租金绝不算高。第三代万达广场中，主力店及次主力店店铺10-12家，占租赁面积70%，其余30%为招商的小店铺150家左右。在王健林看来，主力店和次主力店面积大，可以很好地充 实项目，而且抗风险能力强，而中小店铺则是“可以同甘不能共苦”。招主力店、品牌店，这无疑降低了万达广场的租金收入。商业项目的“租金”其实可以分为两部分，一部分是现实租金，一部分是商家的品牌价值， “任何商家的品牌价值加上商家的租金，都几乎是接近的。”易铺中国首席执行官陈建明如此评价。坚持多元业态，也必然导致租金低。零售业的租金非常高，但是，万达的规则是：零售业态不超过50%.电影院、溜冰场、电玩、健身中心、酒
10、楼等这些业态都是低租金。这被视为万达广场竞争力的一个重要方面：万达广场绝大多数都是属于区域购物中心，“ 从超市、百货到院线到餐饮，这四大组合内容是成功的区域购物中心必不可少的内容。”餐饮业是明显的低租金业态。但是，王健林说，购物中心不是 卖出来的，是吃出来的。所以坚持在每个万达广场餐饮至少占 25%，以带动广场人气。据说，除了全国性的品牌外，每到一处，万达都要先做调查，为当地的餐 饮品牌排出前十名，并争取将其中的一半拉进来。让万达租金低的另一个原因是它钟爱紧俏品牌，比如Zara、HM等。“ 这些流行的快速时尚消费品牌，特点是快速放货，价格不是很高，款式很多，年轻人就喜欢这样的。现在受网购影响，
11、零售这块就是这些品牌来吸引，所以它把这些招过去，肯定租金会比较低” 。华高莱斯高级项目经理黄辉说。餐饮租金往往只有两块多钱，让它们在广场占30%，很多老板有时候算算账都舍不得。商场开业之后第一年要投入两千万的推广费，租金多少先不管， 这更让老板们肉疼。“现在商业地 产一个常见的 问题是，作为老板对租金的 预期和下面达不到一致，预期过高。但是，王健林做了这么多，他 对这方面很明白。”戴德梁行中国商业地产服务董事张家鹏说。“王健林首先 对租金不要求高，第二赚不赚钱头两年都要推广，都是为了先保证商业能存活。” 张家鹏说。没有低租金，招商不会这么顺利，没有多业态，不会有熙攘的人流，王健林在这一点上“是
12、明白的”。租售：地产和商业的两把算盘谁都知道，商业地产是靠钱养出来的，在中国，商业 地产项目很难取得长期、低成本的资金支持，因此，散售商铺一直是中国商业地产发展无可奈何的主流。万达也同样经历了这个阶段。和沃尔玛合作的第一个项目长春万达广场便是如此，在沃尔玛顺利成为主力店之后，一层店铺被迅速售罄，最高售价达到了6.8万元/平方米。2002年在长春，这样的楼价毫无疑问是天文数字。但是，高价 买得店铺的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚的回报，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利纷纷关店，继而围坐在商城一层，阻 挠客人进入其他楼层。这是万达的第一代商业。利用沃尔玛作为商业号召力，然后将
13、黄金铺位高价分零出售， 结果是红火开场，一地鸡毛。第二代 产品，吸取了第一代的经验，将若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现， 结果仍然不行。任何一个商业项目，都需要两到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。 这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。“商铺再也不 卖了。”2005年年底，王健林和他的高管团队闭门开了3天会，得出了这个结论。这是王健林用5年时间、 9亿元现金、12个项 目换到的商业地产真经。散售会给商业的后期运营带来致命的隐患，后期的运营也往往容易失控。但
14、是，没有几个做商业地产的能够扛得住商铺销售的诱惑，特别是多年以前。万达的壮士断腕，最终让它走上了综合体开发的道路。并最能通过“ 售”与“租” 的灵活取舍平衡，获得商业模式的成功。其实，在开发所谓第二代产品之时，万达已 经意识到住宅带来的巨大效益，开始有意识拿更大地块，增加住宅和可售面积的比重。2004年和2005年成为万达商业广场的一个分水岭，2006年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。相比前两代产品，第三代万达城市广场在面积上增长最为显著。万达的第一代“ 单店”建筑面积在5万平米左右；第二代“组合店” 上升到15 万20万平米；而第三代
15、万达城市综合体的总建面达到40万80万平米，可销售面积部分显著提升。公寓、写字楼、酒店这些物业能提升商业的人流和档次。但是万达除核心商 业只租不售外，只要不对核心商业产生冲击， 这些物业都可以销售。据万达内部人士称，仅仅从建安成本上看，从第一代产品到第二代产品，就增加了50，而从第二代到第三代产品，更是增加了 100。但是在销售物业的给力支持下，万达资金充沛，足以支撑其扩张。有心人会注意到，万达今年上半年比肩万科的恰恰是“ 销售收入”。且不论商业可售部分的销售，万达的业态配比中，商业的比例并不高。有人研究，大概平均只有30%左右。而且，各个万达广场的比重并不相同，一 线城市偏高，越往下，比例越
16、低。例如，上海周浦万达广场，比例在60以上，西安碑林区万达广 场 为37%，而太原、重庆、成都等地的项目只有20左右。一个号称“只售不租 ”的商 业地产开发企业，居然盖的大部分房子是住宅或 类住宅，不止一个业界大佬私下对万达的做法表示过不以为然。万达是做住宅顺便做了商业，还是做商业时顺便做了住宅？无论答案如何，人们应该看到，随着万达产品的演进，其身份正由 单纯的“商业地产开发商”转换为“城市运营商”。 第一、二代产品选址都要求是城市的核心商圈，而第三代产品的典型位置是城市副中心和新区。以“城市副中心+都市综合体”的开发模式带活一个商圈，由此，整体物业的升值水平会比在城市中心区域高出几倍甚至更多。从城市的核心转移到周边，一个重要的转折出现在宁波万达广场上。2007年以前宁波只有一个商圈，离开了天一商圈，商家很难经营。据万达人士回忆，当年，万达广场地块位于鄞州区，周边相当荒凉，没有任何商业配套，也没人敢接手。为了盘活整个区域经济，政府找到了万达集团，在地价方面提供了大量优惠，以至于“如何做项目都不 亏
