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1、1企业竞争情报分析与研究以 TCL 竞争情报分析为例摘要：本文从 TCL 的成功案例来分析企业情报，基于 TCL 的发展案例，分析与研究了竞争情报分析的四个程序：竞争环境的分析、确定竞争对手、搜集竞争对手的有关信息并分析信息要素、综合分析结果并形成分析报告。关键词 ：TCL ，竞争情报分析与研究 竞争情报分析竞争情报分析是对通过合法手段收集和分析商业竞争中有关商业行为的优势、劣势和机会的信息的分析，是把分散的有关竞争对手的信息、资料转化为相互联系的、准确的、可使用的知识的分析过程。经过竞争情报分析处理的结果能使上层决策者清楚了解有关企业的竞争环境及竞争对手的地位、绩效、能力、动机等，从而制定企
2、业的竞争战略。在日益激烈的市场竞争大潮中，企业应知道：在市场竞争中优势如何？机会何在？威胁何在？企业所处的产业竞争环境、产品技术演变趋势如何？企业竞争对手的竞争策略如何？所以，情报已被国际公认是继资金、技术、人才之后企业的第四大生产要素，情报竞争分析也日趋白热化。竞争情报分析已经引起了全世界的关注，这种关注不仅仅来自学会、协会的学术性研究，更主要体现在企业界对竞争情报的高度重视。 1目前，竞争情报已经引起了全世界的高度关注，据统计，世界 500 强企业中，90%以上已经建立了较为完善的竞争情报系统。 2 分析与研究 TCL 竞争情报分析的四步曲TCL 集团是由 5000 元贷款起家发展起来的大
3、型国有跨国企业集团，从20 世纪 90 年代以来，该集团经过十几次的拼搏，实现了诞生成长再成长成熟的三次跨越，连续多年保持高速增长。2004 年全球营业收入近 5003 http:/ 企业竞争情报系统建设管理与商业秘密保护实务全书（2003） 安徽文化音像出版社 74 谢新洲，吴淑艳(2003)竞争情报分析方法定标比超J北京大学学报：哲学社会科学版 22亿人民币，5 万 5 千多名雇员遍布全球 145 个国家。2004 年，通过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立 TTE 公司，一跃成为全球最大彩电企业，彩电销售近 2300 万台，居全球首位。作为中国最具价值的品牌之一，TCL 品牌价值2005 年经
4、名牌机构评估，品牌价值超过 336 亿元人民币。海外营业收入已超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。在未来，TCL的发展目标是成为世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业。 3，421 竞争环境的分析对竞争环境的分析，是我们进行竞争情报分析的第一步。之所以要对竞争环境进行分析，是因为我们不能精确地预言未来，但我们能够分析目前的经营环境和趋势，再根据对这些资料的分析预测未来，以指导企业制定竞争战略。对企业来说，竞争环境包括企业内部环境和外部环境。内部环境就是企业本身的内部条件，包括资源、技术、成本、管理、信息等方面的因素，对企业自身的切实估价将指出企业的优势和劣势，它
5、是否有实力和应该进行扩张，外部环境就是企业外部各种影响因素的总称，包括政治、经济、技术、市场需求等环境。分析外部环境就是要找出外部环境中存在的机会和问题，企业通过外部环境的分析，可以找到和利用市场机会并采取措施克服存在的问题，可以知道哪些是应该回避的战略方案。一个企业仔细确定什么事情该做和什么事情不该做是成功的首要因素。1993 年，我国彩电行业已是群雄纷争，100 多条生产线将彩电大量推向市场，市场趋于饱和，竞争进入白热化。在这种形势下，TCL 进入彩电行业。它为什么选在这时候进入呢？这是因为 TCL 对竞争环境进行了仔细分析，他们看准我国彩电市场其实正处在结构调整期。国内彩电生产企业虽然众
6、多，但基本上都是生产 54 厘米以下的中小屏幕彩电。而 63 厘米以上的大屏幕彩电市场基本上被东芝、松下、菲利浦等进口彩电所垄断，售价昂贵。而分析当时的市场需求，可以预测低价大屏幕彩电能市场消费者所接受；那时候的 TCL 集团已经在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，拥有比较大的销售网络。于是 TCL 抓住这一市场机遇，研制生产 TCL 王牌大屏幕彩电，投放市场后便一炮走红，成功地切入了市场。 5TCL 对当时周围的竞争环境的分析可谓是相当准确的，他们看准了这个彩电市场调整期的机遇，市场消费的趋势，从而迈出了关键性的第一步。22 确定竞争对手1 http:/ 包昌火，谢新洲(2001
7、)竞争情报与企业竞争力M北京：华夏出版社 4:74-755 季先如(2000)谋求竞争优势M北京：经济管理出版社 2：8、723竞争对手的情报研究，是竞争情报分析的核心活动，也是竞争情报分析程序中最难进行的过程。竞争对手是指在与本企业有共同目标的市场上，凡与已有或可能有利害冲突的经济组织。随着行业市场占有率之争的日益激烈，企业对竞争对手要有更深入的了解。首先，需要对确定竞争对手，竞争对手的确认与识别是竞争对手分析的基础。哪些是企业的主要竞争对手，哪些会是可能出现的潜在的竞争对手。竞争对手范围应该要评估尽量准确恰当，如果范围过大，会加大企业监视环境的信息成本；如果太小，则会使企业无法应付来自未监
8、测到的竞争对手的威胁和攻击。竞争对手的准确判断也很重要，如果忽略了一些潜在的竞争对手，有实力的潜在竞争对手的突然进入，或与本行业中竞争对手的合并，都可能会影响或改变行业结构，成为难以对付的竞争对手，新的竞争者总是产生于潜在的竞争对手或竞争环境之中。因此，对竞争对手的判断很重要，识别和确认竞争对手对企业的成功和发展是极其关键的。到 2000 年，我国的个人电脑需求已达到 1000 万台，TCL 通过市场环境分析，预计到 2010 年，中国将超过日本成为全球第二大个人电脑消费市场，电脑业有巨大的增长空间，于是 TCL 制定了进军 IT 行业的战略。在进入 IT市场后，TCL 就深刻地意识到，在群雄
9、逐鹿的高科技市场上，其竞争的激烈程度是难以想象的，竞争环境的变化是难以预料的。因此，密切关注竞争对手、系统地搜集和分析竞争对手有关情报信息是 TCL 的 IT 战略实现的重要保证。 2从 20 世纪 90 年代末期以来，中国的巨大竞争市场吸引了几乎所有的国外的著名的计算机公司，如 IBM、HP、DELL COMPAQ 等；国内计算机公司也发展非常快，如联想、方正、长城等；同时，一些家电企业也相继进入计算机市场，如海信、海尔等。在众多的竞争对手中，TCL 如何选择呢？按照行业标准来分析，TCL 确定竞争对手来自过内外。但是，由于TCL 是一个新进入者，在初始时期无力与国外的大公司抗衡。因此，TC
10、L确定对手的原则是：在竞争对手选择的对象上以国内的生产企业为主，在竞争对手选择的数量上以少为好，在竞争对手选择的范围上以有代表性和有与其相似经历的同行业的企业为主。根据这些原则，最后 TCL 确认的竞争对手为联想、方正、海信三个企业，并将 IBM 作为决策的参考对手。俗话说：“商场如战场” 。TCL 清醒地认识到，要想在商业界立足与发展，就必须要定标比超。要击败对手，首先就得知道对手是谁，对手在哪里，否则就会盲目，失去方向。如果把一个实力很雄厚的企业作为自己的竞争对手，由于自己远远不及它，甚至在很长一段时间内都难以赶上它，那么这种竞争对手就定高了，不但起不了促进企业发展的目的，可能还会打击企业
11、的积极性。如果定的过低，把一个实力和自己相当或更差的没有什么竞争实力4的企业作为自己的竞争对手，也起不了提高企业竞争力的作用。所以把联想、方正、海信三个企业作为竞争对手，把 IBM 作为决策的参考对手的定位是非常正确的。23 搜集竞争对手的有关信息并分析信息要素确定好竞争对手后，就需要有针对性地搜集竞争对手的重要信息。 孙子兵法有云：“知己知彼，百战不怠” 。所以，企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟，就需要对自己和竞争对手有个清晰的认识和了解，尽可能地去搜集企业竞争对手的信息，尤其是一些相关的重要相关信息。搜集竞争对手信息的方法有多种，比如：市场信号分析法（本方法是对竞争对手的行动展开研究，可以了
12、解他们的意图、动机、目标等线索） ，竞争对手跟踪分析法（收集竞争对手的市场分配、技术变化等信息） ，反求工程分析法（通过购买并解析竞争对手的产品，了解它的设计、构成及工艺等信息） 。 6TCL 在确定竞争对手后，主要针对生产、经营、管理等方面对竞争对手进行了情报信息的搜集。1998 年，这三个企业国内市场的占有率为：联想15.9%、方正 5.6%、海信 4.4%。联想、方正、海信的国内销售额分别为第一、第四、第五。通过各种渠道搜集了竞争对手的信息后，把它们综合到一起信息要素进行信息分析（如下表） 2TCL 竞争对手的信息要素分析表联想 方正 海信 IBM市场占有率 国内销售额第一市场占有率15
13、.9%国内销售额第四市场占有率 5.6%国内销售额第五市场占有率 4.4%生产总额 10亿美元主要产品 电脑网络、外设产品、主机板、信息服务、技术方案软件开发、系统集成、硬件制造、电脑系列产品家用电脑、工作站、服务器存储技术、服务器、工作站、打印机、零售终端员工（人） 10000 3200 9000 1500组织机构 两大分公司、海外有分支机构40 余家合资和参股企业、海外有分支国内外拥有5 个全资公司、18 个控股公6 张广钦(2005)信息管理教程M北京：北京大学出版社 6：229-2315机构 司对于这样一个企业而言，既然要知己知彼，那么要知道彼此的哪些信息要素呢？他们在主要调查与分析了
14、竞争对手的组织机构、员工、市场占有率、主要产品，从这些企业的规模与基本要素来分析。但是，不能说他们分析的完全了，比如说，对他们的企业员工的等级比例（如学历比例）应该是很重要的，但是当时并为对这一信息要素调查与分析。我们从上面的表格可以看到，在拥有生产总额 10 亿美元（比联想、方正、海信多得多） ，但是所用的员工却只有 1500 人，是方正的 1/2，海信、联想的1/6。IBM 为什么能用最少的员工创造最大的效益？TCL 并为引起注意。当然，它的技术先进是一个原因，但是，人的因素也有很大的关系。24 综合分析结果并形成分析报告这是竞争情报分析的最后的一个环节，也是最容易被忽视或轻视的偏偏却有是
15、最重要的一个环节。通过对竞争对手的信息要素的加工和整理，就可以形成对竞争对手的比较全面的了解。将这些分析结果综合起来，形成对竞争对手的综合分析报告。如果将报告提供给一个英明的决策者，这样的一份竞争情报分析报告就能帮助企业制定竞争战略，形成企业的竞争优势。如果企业费尽力气获得了竞争对手的相关信息，但是却不能很好地将这些信息要素加工整理并分析综合，形成有价值的分析报告，竞争情报分析只能说进行了一半，是个有始无终的行为。那么竞争情报分析就没有价值，也就没有进行的必要了。通过对竞争情报分析的综合，从中挖掘出有价值的信息，可以给企业决策提供很有意义的信息。在这一点上，TCL 可以说做的还算善始善终。TC
16、L 在对联想、方正、海信、IBM 的信息要素的加工和整理后，分析并总结出了它们存在的主要优势 2：联想的技术实力强、生产能力强、有品牌优势、财务实力强、质量优良、服务有保证、有完善的产品体系；方正技术实力强、具有独立的整机技术实力、研发-制造营销服务一体化、完善的产品体系、品牌优势；海信技术有实力、投资力度大、研发有保证、市场销售网络强大、品牌优势；IBM 技术先进、生产能力强、世界品牌、质量优良、完善的产品和服务体系等。通过对这四个企业的分析，TCL 看准了企业要扩大市场、扩大名气，就一定要研发高新的技术、创立自己的品牌、形成产品和服务体系。于是，TCL 投资 1000 万元建立了 TCL 技术开发研究中心，下设通信、视听和信息三个专业研究方向，主要关注 3C 的
