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1、55、简述绩效考评的含义、功能、步骤和程序。绩效考评是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，是绩效管理中促进和确认员工的工作成绩，改进员工的工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益的一个关键性环节。绩效考评的功能：（1）绩效考评是员工晋升的重要依据；（2）绩效考评是员工岗位调配的依据；（3）绩效考评是确定合理的劳动报酬的基础；（4）绩效考评是企业制定培训开发计划的主要依据；（5）绩效考评是激励员工的重要手段；（6）绩效考评可以反映企业的效率情况。绩效考评的步骤和程序：（1）制定绩效考评计划；（2）确定绩效考评标准；（3）选择绩效考评方法；（4）实施
2、绩效考评计划；（5）根据数据资料和评定考核结果；（6）绩效考评结果的反馈运用。 56、简述人力资源培训的含义、原则及形式。人力资源培训就是组织对其新员工或现有员工传授其完成本职工作所需的基本知识技能，改变员工价值观，形成与组织目标、文化相一致的工作态度和行为的活动过程。人力资源培训的原则：（1）与企业战略目标密切联系的战略性原则；（2）理论联系实际、学用一致的实用性原则；（3）统筹安排、合理规划的系统性原则；（4）专业知识技能培训与组织文化教育兼顾的教育性原则；（5）严格考核和择优奖励的激励性原则；（6）遵守成人学校规律和个性特征的因材施教原则。人力资源培训的形式：（1）在职培训和脱产培训；（
3、2）正规学校与各类短训班以及自学等形式；（3）学历教育与非学历教育；（4）高级、中级和初级培训。 57、 试论述平衡计分卡的四个层面及衡量的主要内容。平衡计分卡将企业战略目标分解为以下四个层面：（1）财务层面。该层面指标衡量的主要内容有：收入的增长，收入的结构，降低成本，提高生产率，资产的利用和投资战略。 （2）客户层面。该层面指标衡量的主要内容有：市场份额，老客户挽留率。新客户获得率，顾客满意度，从客户处获得的利润率等。 （3）内部运营层面。该层面指标衡量的主要内容有：企业的改良和创新过程，内部运作流程和效率，售后服务过程等。 （4）学习与成长层面。该层面指标衡量的主要内容有：员工的素质和能
4、力，信息系统的能力，激励、授权相配合，员工满意度。58、论述构建学习型组织的五项修炼，并结合自己的工作实际分析建立学习型组织的必要性。建立学习型组织的思想是由彼得.圣吉在其所著的第五项修炼中首次提出。构建学习型组织的五项修炼：（1）培养“自我超越”的员工；（2）改善“心智模式”；（3）建立“共同愿景”；（4）促进有效的“团队学习”；（5）形成全局性的“系统思考”。上述修炼中，圣吉将第五项修炼视为核心，认为它是整合其他各项修炼成一体的理论和实质。具体阐述略。结合实际略。第一项修炼：自我超越（Personal Mastery)“自我超越” 的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐
5、心，并客观地观察现实。第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models)心智模式“是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。我们通常不易察觉自已的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉的他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定会么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式，如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。 第三项修炼：建立并同愿景（Building Shared Vi
6、sion)如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。IBM 公司以 ”服务“，拍立得公司以”立即摄影“；为组织共同努力的最高目的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。第四项修炼：团体学习（Teaml Learing)在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，但是团体智商只有六十。团体学习的修炼即在处理这种困境。有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成
7、果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。五项修炼的整合融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的，然而这是一件充满挑战的工作，因为要整合出一项新工具，比单纯个别应用这些工具难多了。但同时，这样做所得到的回报是无可衡量的。59、案例：某国有企业在 IT 产业高速发展的 2005 年前后提出了在 5 到 10 年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，因此大规模地招聘人才，员工总数由 2004 年的2500 人急速扩大为 2011 年的 5500 人。但是随着全球 IT 泡沫的破灭，市场空间逐步缩小，产业规模受到限制，人员富余情况比较严重。一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重，另一
8、方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足。尽管 2012 年以来 IT 产业开始复苏，发展前景普遍看好，但是如何做好本企业的人力资源战略规划，是该企业领导和人力资源部都感到比较困惑的问题。问题：（1）解决人力资源供给过剩时的平衡方法有哪些？（2）简要说明制定人力资源规划的主要步骤。（3）人力资源需求预测常用的方法有哪些？（1） 解决人力资源供给富余时的平衡方法有哪些？答：适当放宽退休条件，促使较多的员工提前退休；减少人员补充；增加无薪假期；提供新的就业机会；裁员。（2）简要说明制定人力资源规划的主要步骤。答：人力资源规划的主要步骤是：收集与企业战略决策及经营环境有关的信息；分析企业现有的人
9、力资源状况；对人力资源供需的预测；制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划；对人力资源规划工作进行控制和评价。（3）人力资源需求预测常用的方法有哪些？答：人员替代法；经验比例法；领导估计法；描述法；德尔菲法。（1）解决人力资源供给过剩时的平衡方法有哪些？答：永久性辞退某些员工。鼓励提前退休。让一部分员工接受培训。鼓励部分员工自谋职业。减少员工的工作时间并降低工资水平由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以 完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资等。（2）简要说明制定人力资源规划的主要步骤。答：人力资源规划的主要步骤是：确认企业的总体发展战略和目标，明确其对人力资 源规划的要求。根据
10、企业发展的总体要求，进行人力资源需求预 测。进行人力资源供给预测，包括两个方面内容：一是 内部供给预测，二是外部人力资源供给预测。对人力资源供给和需求进行综合平衡，并编制人力 资源规划。执行人力资源规划并实施监控。（收集有关信息资料；人力资源需求预测；人力资源供给预测；确定人力资源净需求；编制人力资源规划；实施人力资源规划；人力资源规划评估；力资源规划反馈与修正。）（3）人力资源需求预测常用的方法有哪些？人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。预测方法有：1.德尔菲法 ：是有关专家对企业组织某一方面的发展的观点达成一
11、致的结构性方法。使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。这种预测方法具有可操作性，且可以综合考虑社会环境、企业战略和人员流动三大因素对企业人力资源规划的影响，因而运用比较普遍。但其预测结果具有强烈的主观性和模糊性，无法为企业制定准确的人力资源规划政策提供详细可靠的数据信息。 2.统计预测方法 ：统计预测法是根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。3.工作负荷分析法 ：是一种对企业的人力资源需求的数量的短期预测方法。人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下： 1、根据职务分析
12、的结果，来确定职务编制和人员配置 ；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求 ；3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论 ；4、该统计结论为现实人力资源需求； 5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量 ；6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计 ；7、该统计结论为未来人力资源需求； 8、对预测期内退休的人员进行统计 。60、案例二：李强是长虹水泥厂的供应科科长，厂里同事乃至外厂的同行们都知道他心直口快，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣，自己也常在工作里搞点新名堂。前一阶段，常听见李科长对人嚷嚷说：“咱厂科室工作人
13、员的那套奖金制度，是彻底的大锅饭平均主义，我看，到了非改不可的地步了。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出 5当奖金，这 5是固定死了的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现多劳多得 原则，还要求搞什么 重赏重罚，承认差距哩。可是谈何容易， 巧妇难为无米之炊呀！总共就那么一点点，还玩得出什么花样？照说这奖金也不多，有啥好计较的？可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。唉，难办！一个是咱厂穷，奖金拨的就少；二是咱中国人平均主义惯了，爱犯红眼病 。”最近，李科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了
14、，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院参加一期中层管理干部培训班。有一天，他们不知打哪儿请来一位美国教授，听说还挺有名，他给咱们作了一次讲演。”“那教授说，美国有位学者，提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金，那叫啥保健因素。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不？什么都讲金钱万能的美国，这回倒说起钱不那么灵了。这倒要留心听听。”“那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出了一长串单子。我记不太准了，好像是，最要紧的是工作的挑战性 这个洋名词。照他解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，得让人动点脑筋，花点力气
15、，那活才有干头。再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责任，要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准、记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要。”“你想想，钱是无关紧要的！闻所未闻，乍一听都不敢相信。可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些因素对人说来，可不都还是蛮重要的吗?我于是对那奖金制度不那么担心了，还有别的更有效的法宝呢。”“那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、医生这类高级知识分子，对其他类型的人未
16、见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我这回可是大开眼界啦。”“短训班办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。这回我有了新主意。我那科里，论工作，就数小李子最突出：大学生，大小也算个知识分子，聪明能干，工作积极又能吃苦，还能动脑筋。于是我把他找来谈话。”“别忘了我如今学过点现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性瞧，学来的新词儿，马上用上啦。我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标，最后才谈到这最不要紧的年终奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙儿一样，都是那么多。我心里挺得意：学的新理论，我马上就用到实际里来了。”“可是，小李子竟发起火来了，真的火了。他蹦起来说：什么？就给我那一点？说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点？得啦，您那套好听的请收回去送给别人吧，我不稀罕。表扬又不能当饭吃！”“这是怎么一回事?美
