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1、WWW.B2B99.COM企业供应链物流管理海尔、沃尔玛成功模式内容摘要【课程提纲】第一讲 多边共赢的供应链物流模式1.引言2.供应链物流的内涵3.供应链重组的原因4.供应链物流的模式5.供应链物流的应用第二讲 非核心竞争力的物流外包模式1.物流是否是企业核心竞争力2.企业何时需要物流外包3.物流外包时的注意事项4.企业物流外包的案例第三讲 第三方物流竞争模式1.第三方物流的涵义2.怎样看待中国第三方物流3.第三方物流竞争的关键4.海尔第三方物流发展战略5.全球前十强企业物流模式第四讲 采购物流的主要实践技能1.采购物流的内容2.采购物流应注意的问题3.采购订单不要采购库存4.案例分析第五讲
2、生产物流的主要实战 技能1.生产物流的内容2.生产物流应注意的问题3.订单需求拉动生产物流4.案例分析第六讲 销售物流的主要实践技能（一）1.建立配送中心的时机2.选择建立配送中心的地点3.完善配送中心数据4.案例分析(一)第十四讲 如何进行供应链库存的盘点第七讲 销售物流的主要实践技能(二)1.案例分析(二) 2.运输配送第八讲 有效改善供应链物流系统（一）1.传统物流系统的弊端及改进方法2.电子商务供应链物流系统的子系统3.电子商务供应链物流系统的操作平台第九讲 有效改善供应链物流系统（二）1.电子商务供应链物流系统的优越性2.建立电子商务供应链物流系统所需的组织调整3.如何协调采购、生产
3、和销售物流之 间的矛盾第十讲 有效降低供应链物流成本（一）1.物流冰山学说2.物流是企业的第三利润源3.企业物流成本的构成4.企业物流成本的控制5.物流成本控制的成功案例第十一讲 有效降低供应链物流成本（二）1.改变物流方式降低物流成本2.巧用人才降低物流成本3.物流成本预算决算用表第十二讲 如何挑战供应链零库存（一）1.寄售零库存的涵义2.为什么要实施寄售零库存3.实施寄售零库存的条件4.寄售零库存的关键问题5.寄售零库存的案例解析第十三讲 如何挑战供应链零库存（二）1.供应商管理用户库存的涵义2.为什么要实施供应商管理用户库存3.实施供应商管理用户库存的条件4.供应商管理用户库存的关键问题
4、5.供应商管理用户库存的案例解析第二十讲 如何有效培训物流主管1.如何建立梯队式物流培训体系2.供应链物流培训六种途径第二十一讲 海尔物流制造业物流典范（一）1.什么是海尔物流的“一流三网”2.海尔为什么要进行物流流程再造3.物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器4.海尔物流的三个 JIT 同步流程第二十二讲 海尔物流制造业物流典范（二）1.海尔物流流程再造的三大步骤2.海尔物流流程再造前后比较第二十三讲 沃尔玛物流零售业物流典范（一）1.物流如何使沃尔玛腾飞2.物流如何借助 IT3.物流使用的 IT 手段4.神奇的配送中心第二十四讲 沃尔玛物流零售业物流典范（二）1.IT 在物流中的运用
5、（一）2.IT 在物流中的运用（二）3.IT 在物流中的运用（三）WWW.B2B99.COM1.盘点的涵义、目的及原因2.盘点的方法和流程第十五讲 如何选择与评估供应商（一）1.供应商对供应链成功的意义2.考核供应商的指标以及内容3.供应商考核指标的案例分析第十六讲 如何选择与评估供应商（二）1.供应商选择的案例分析2.选择与评估流程图分析3.选择与评估供应商评分表4.选择与评估供应商测试题第十七讲 如何改进供应链的采购模式（一）1.采购模式类型和采购成功关键2.制造型企业集团统一采购模式3.零售企业三三制采购激励模式4.GE 公司的在线采购模式（上）第十八讲 如何改进供应链的采购模式（二）1
6、.GE 公司的在线采购模式（下）2.麦当劳本土化采购模式3.两种招标采购模式案例第十九讲 供应链物流绩效评估1.物流绩效的评估方法2.收集标杆资料的途径3.传统物流绩效评估的局限4.物流绩效评估的步骤5.美国施乐公司物流绩效评估实践 【内容摘要】第 1 讲 多边共赢的供应链物流模式【课程目标】物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生 产和财务管理。所以，物流是企业必不可少的流程。物流系统也是企业整个大系统的一个组成部分， 现在企业 往往没有注意到物流有这些作用。我 们根据工作经验和一些国际上比较前沿的理论，讲了 1
7、6 个模块， 还 涉及到两个比较大的案例，一个是沃尔玛物流的WWW.B2B99.COM成功模式，另一个是海尔物流的成功模式。这 16 个模块分作 24 讲，企业可以按照需要针对企业的发展阶段进行任意的组合。不同的企业 以及同一个企业不同的发展 阶段，物流的 侧重点有所不同。本课程的主要目的是通过介绍供应链物流的基本原理和国际上的一些成功模式，帮助大家学 习和掌握如何在降低物流成本的同时提高顾客的满意度， 侧重于物流在企 业的生产、 销售以及采购的过程中一些实践技能的提升。课程准备了很多比 较常用的报表和基本的流程供参考，大家在实践工作中可以采纳或借鉴，补充在原有的系统里面，更进一步完善企 业原
8、有的物流系统 。 【本讲重点】什么是企业供应链物流为何要重组供应链物流主要有哪些供应链物流模式图表演示案例分析什么是企业供应链物流物流的传统概念是仓储和运输，简称为储运。其 实仓储和运 输是物流的最基础的一个功能，物流远远不止仓储和运输，还涉及到物流的 货物沿着整个供应链的流通。物流必须沿着企业供应链渠道进行流通。如何有效地降低成本并高效率地运作流通，是企业物流主管、物流经理和物流总监要研究的问题。表 11 有关物流的常见名词名词 解 释仓储和运输仓储和运输是物流最基本的职能。距离比较远的称为运输，距离近的叫做配送。不论运输还是配送，仓储是一个驿站，它把供应链物流连在一起。供应商货物是供应商提
9、供的，效益是对供 应商选择与评估的重要指标。供 应 商是整个供 应链的基础，也是物流里面比较容易忽略的问题。库存控制 库存透明可以使供应商随时知道货物的情况，自动补货。采购模式 库存补货的方式取决于采购模式。物流信息处理 物流信息处理要通过信息操作平台进行。包装 包装包括运输包装和产品的销售包装两部分。流通加工物流的流通加工跟生产线上的加工不一样，流通加工只是货物在流动过程中的一些加工，比如 贴上防伪标志和公司的标志等一些简要加工。装卸和搬运每次入库、出库都要装卸，仓库内部也要 进行一些货物的搬运，这些也是物流的基础功能。WWW.B2B99.COM为何要重组供应链物流物流是生产和销售必不可少的
10、基础，物流重 组好以后，生 产 和销售的效率就会更高。研究发现生产过程中 80%90%的 时间是在物流中，所以必 须要对供应链物流 进行重组。供应链物流重组关系到顾客的满意度问题。比如销售的货 物如果不能及时到位，或 质量不稳定（运输过程中货物被压坏、被丢掉或者包装被弄坏等等），这些都会影响 顾客满意度，因为顾客花了钱就应该得到相应的满意服务。供应链物流重组是企业的第三利润源。 早在几十年以前，管理大师彼得 格鲁克就提出了“物流是企业成本最后一块未开发的处女地，是管理的黑暗大陆” 。提醒大家注意，这里将有很多成本可挖。所以，很有必要对供应链物流 进行流程的再造和整合。主要有哪些供应链物流模式自
11、营物流 国内的大部分企业还停留在自营物流上，就是自己运 输、自己仓储，没有想到叫别人来帮他一起做，比如说外包等等。外包物流 也叫做第三方物流，加入 WTO 以后国内外包物流比较热，因为企业核心竞争力不在于物流，物流可以外包给别人去做。自营外包 就是自己的仓储 运输能力比较强，或者 资源比较丰富的时候，在完成自己任务的同时也可以接外面的活儿，也就是说也可以充当第三方物流角色 进 入市场的竞争。供应链物流的应用图表演示供应链物流多边共赢供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。WWW.B2B99.COM图 11 从供应商的供应商到顾客的顾客的顾客上图食物链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是
12、没有草，狼就活不了。那么企业的供应链也有这样一种相互依存的关系。生产企 业如果没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那 样生产周期就太长了，所以还要依赖于供应商。同样 生产出来的产品即使质量最好，但是整个销售网络如果没有打开也不行。所以货物是从供应商加工型企业销售商， 这三者之间的相互依存关系形成一个供 应链。一件商品经过很多物流的工艺，货物如果不经过物流，不沿着供应链去流通，那么货物只能是产品，不能变为商品，也就是说物流赋 予产品使用价值。整个物流供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客的：供应链的多边共赢。物流配送资源计划表表 12 物流配送资源计划常用表周次 1 2 3 4 5 6 7
13、8总需求数已定期接收数现有库存已计划订货数上表可以在生产采购部门用，在 销售点也可以用，生 产的需求量、采购的需求量这些基础的数据都是来自于销售的第一线。【案例】企业实际运用过程当中怎么把销售、生 产、采 购整合起来形成一体化？ 这里有几份表格供大家参考：WWW.B2B99.COM表 13 生产采购用表周次 1 2 3 4 5 6 7 8总需求数 0 0 650 0 0 800 0 0已定期接收数现存量1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 主计划订货数2200 主计划接收数2200 表 14 销售点 1 用表周次 1 2 3 4 5 6 7 8预计销量 50
14、 50 60 70 80 70 60 50已定期接收数500 现存量352 302 252 192 122 542 472 412 362已计划订货数500 销售点 1 预计接下来 8 周里，每一周要 销售 50 个80 个不等，如上表第一周 销 50 个，现在库存是352 个，那么第一周周末库存就是 302 个，按照 这个报表来看第五周就容易断 货，因为第四周的周末库存只有 122 个，那么第五周要销售 80 个，只剩下 42 个，但是第六周要销 70 个，就满足不了第六周的销售需要，所以你第五周没有断货，第六周就断 货了，所以 预先看到这 个问题就可以早一点采取措施，比如说早一点下订单。那
15、么下订单要提早多久呢？要按照物流配送的周期，从下 订单到接到货， 这之间需要几天或者几周。比如国际采购可能需要一两个月、两三个月，国内可能只需要几天工夫。所以应该预先算好订货周期，及时补货。销售点 2 和销售点 3 也是这样，通 过这些表可以把数据及 时反馈到生产线上，生 产线就可以作出生产计划，这样的生产计划是最有效的，最切合实际的。需求拉动生产，生产拉动采购，形成供应链的拉动关系， 这样就比较科学了。WWW.B2B99.COM表 15 销售点 2 用表周次 1 2 3 4 5 6 7 8预计销量 115 115 120 120 125 125 125 120已定期接收数800 现存量220
16、 405 790 670 550 425 300 175 855已计划订货数表 16 销售点 3 用表周次 1 2 3 4 5 6 7 8预计销量 20 25 15 20 30 25 15 30已定期接收数150 现存量142 120 95 80 60 180 155 140 110已计划订货数150 有多少个销售点，就应该有多少份 这样的报表，可以每一周汇总一次，每一周对生产计划进行滚动，每WWW.B2B99.COM一周的生产计划都可以有机会调整， 这一点在生产计划的安排 过程中非常关键。现在提倡量化管理或者说数字化管理，那么有了 报表以后就可以提供一些最新的 销售数据， 为计划提供科学的依据。同时有了报表制度就能 够做到采购、生 产、销售、物流的一体化，形成工作的流程化管理。【自检】如何将物流配送资源计划表应
