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1、下一代供应链是什么样子-权威资料本文档格式为WORD, 若不是word文档,则说明不是原文档。最新最全的 学术论文 期刊文献 年终总结 年终报告 工作总结 个人总结 述职报告 实习报告 单位总结随着全球化浪潮的推进，传统的制造企业生产模式发生了巨大的变化。过去由于信息流通不畅和技术欠缺，关于生产调度的研究主要集中在制造企业内部，只强调企业内部生产效率的提高和生产成本的降低，并且传统的制造企业的生产管理将外部环境作为企业不可改变的已知条件和固定因素，以单个企业的利益最大或者生产成本最小为目标，这样得到的只是满足自身要求的局部优化方案，并且调度的柔性较差，很难响应变化的外部环境。 根据普华永道最新
2、发布的2013年全球供应链调查报告下一代供应链：高效化、快速化和定制化，供应链的发展将呈现出新的发展趋势。此次调查对象以供应链高管为主，有效问卷为503份，涉及亚洲、欧洲、美洲三地，其中企业规模分为10亿美元以下，1亿美元到5亿美元之间以及5亿美元以上，管理级别分为管理型、分管理型和首席执行官三个级别；同时，参与调研的受访者所处行业也比较广泛，包括汽车、制药、电信、化工、零售、工业产品等。报告力求以最简洁的指标反映出行业中领先者、落后者之间的绩效，如财务指标EBIT（息税前利润）、供应链指标OTIF（按时保量完成）等，最后形成一个综合的分数，进行比较。以下就对报告中由调查数据得出的六大特点进行
3、分别介绍： 特点一：公司视供应链为战略资产实现了70%的发展绩效 尤其是行业领先者对供应链的重视程度比行业平均要高出很多（图1所示）。 从该特点看出，20世纪80年代之后，生产者放弃了这种以我为主的经营模式，转向了供应链管理这一新的经营方式。供应链管理的产生，顺应了经济时代发展的要求，正如英国著名物流学家马丁克里斯托弗曾经说过市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链已经成为现代企业的生命线，只有对供应链进行不断的整合优化，才能使企业在当今市场经济环境下立于不败之地。 尤其是供应链的产生，信息化的推进和计算机集成制造的发展使得企业生产管
4、理方式发生了巨大的转变，如：若干制造企业实体构成了一条供应链，其中各企业实体的生产制造的目标和利益往往有很大不同，而且与供应链的整体也存在一定偏差。在保障一部分成员企业利益的同时，也可能损害一部分成员企业的利益；在供应链的环境下要求制造企业精细生产，在降低生产成本的同时并且满足上下游需求商的要求，准时交货、及时交货等。特别是在供应链环境下的制造企业，希望改变自身的生产方式提高自身企业生产能力的同时提高利润降低成本，并且同时满足供应链整体的利益要求。 特点二：行业领先者关注最佳的配送、成本及灵活性来满足客户的增长需求 从图2的数据来看，管理供应链的总体利润，降低供应链的总体成本，满足客户需求，供
5、应链与货量波动做出相适应的准备等，同时在创造供应链价值方面，以最大化提升配送绩效，降低成本等6个方面主要因素被认为是帮助企业在供应链管理当中创造了价值。以汽车供应链管理为例，汽车制造业的经营活动处于更加复杂的空间，技术发展不确定、需求不确定、竞争不确定等导致环境的不确定，导致汽车制造企业经营所需要的资源，对质量、数量、时间和空间等方面提出更加严格的要求。因此仅靠自身努力降低成本已经不大可能，在这种不确定性环境下，汽车制造业企业只有建立创新的经营体系、体系结构、虚拟体系、组织结构、合同网络、技术整合等新的经营模式，才能有效地降低汽车供应链成本。 在现在的世界环境下，很少有企业能独立承担其产品所涉
6、及的所有阶段及多种时空环境下的经营活动。企业要想获得生存所需要的利益并保持持续的竞争优势，就不能仅仅依靠自身的价值链组织，需要所有零部件供应商、汽车销售商以及其他各个主体参与到整个汽车供应链之中，一起进行供应链协同，提升自身在激烈竞争中的实力。参与的节点企业通过观察其参与所在供应链的运作，分析出汽车供应链中具有战略重要性以及影响利润率水平高低的环节。如果企业在这些环节中处于主导地位的话，企业就要保留并强化这些环节；如果企业无法控制供应链上具有战略重要性的关键环节和影响利润水平高低的环节，就要从自身条件出发，强化自己具有优势的环节，加大资金、技术、人力投入，进行改革和创新，使其转变为具有竞争优势
7、的供应链环节，从而降低成本。 特点三：“一招吃天下”的时代已经过去，作为行业的领先者，都会为客户定制专门的供应链服务 数据反映，行业领先者在供应链资源配置上的重视约比行业落后者高出40%，而渠道方面关注较为落后，如果按照单位渠道的资源配置来看，行业领先者更与落后者的差距达到55%。并且，分行业来看（图3），对供应链资源配置能力的成熟程度以电信技术、工业产品、汽车最为领先。由此表现出较为明显的行业发展分化。 实际上，越来越苛求的客户需求，也是促使供应链协同的一个很重要的因素。买方市场的形成使最终客户和业主的要求越来越苛刻，他们想以最低的价格获得最好的服务与个性化的产品，想立即获得产品和享受服务，
8、想让企业按照他们要求的时间交付产品，同时客户对产品使用的可靠性要求也大大增加。 特点四：行业领先者一直保持对核心战略功能的全球控制 从图4的统计数据来看，约54%的受访者关注与全球的战略职能，同时，在这些职能当中，涉及新产品研发、战略采购、供应链优化、销售运营计划等方面，而生产组装、需求计划、客户订单管理台账、服务、运作采购、仓储、出入库物流这些涉及执行功能主要集中在区域化层面。从另一侧面反映了企业在提升竞争力方面，更要与其供应链战略相匹配。 那么，竞争战略满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间的相互协调一致。抛开竞争战略，不可能设计正确的供应链战略；对于给定的竞争战略，存
9、在正确匹配的供应链战略。成功的战略匹配是正确的竞争战略与相匹配的供应链战略。从两大产品划分角度看，即功能性产品与创新性产品，企业根据其产品的需求特点来定位竞争战略。这两类产品需要完全不同的供应链，供应链战略风险的根源在于产品和供应链类型的不匹配。 一方面，功能性产品满足的是人们的基本需要，随时间的变化不太，有较为稳定的、可预测的需求和比较长的生命周期，但稳定性加强了竞争，导致较低的边际利润率。可预测性使得市场调节相对容易，供应与需求匹配良好。公司可以把更多的注意力集中在物理成本上，考虑到对价格的敏感度，供应链成员用以协调行动的信息流至关重要，这些信息使得他们能以最低的成本满足可预测的需求。 另
10、一方面，创新性产品（如时装），生命周期一般只有几个月，需求难以预测，模仿者迅速侵蚀竞争优势，必须不断创新，生命周期的短暂与类型的多样性进一步增加了需求的不可预见性，增加了供应短缺或过量供应的风险，较高的利润率和用来扩大市场份额的前期销售的重要性都提高了供应短缺的成本。短暂的产品生命周期又增加了产品落伍的风险及过量供应的成本。因此市场调节成本是这类产品成本的主要方面。最为重要的是对前期销售额和其他市场信息的解读，并对此迅速做出反应。库存和生产战略的重点不再是降低成本，而是在于供应链库存管理和备用生产能力以应付突然发生的需求：依据生产速度和生产柔性、产品质量来选择供应商，而非价格因素；采用标准化产
11、品设计；延迟策略。高效工艺应该应用于降低成本，而快速响应工艺应用于创新性产品。 企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将所有的职能战略设计用来提高其反应能力；而强调赢利水平的供应链，则必须让所有的职能战略都来为增加赢利作贡献。由于创新性产品需求的不确定性，会使得产品的生产销售与需求失衡，一旦失衡要么导致产品脱销要么导致产品积压，给企业造成损失，此时企业的竞争战略具有高风险性；相反，功能性产品的风险性则很低。供应链战略便是在供应链的反应能力和赢利水平之间权衡。 在供应链业务外包方面，图5显示了涉及生产（与组装）、运输（仓储与进出库物流）两个方面业务外包占据主要比例。更重要的是，外包
12、战略应与公司及供应链战略保持一致。那些提供个性化、密集客户服务的公司需要外包合作伙伴具有灵活、敏捷的服务交付模式。相反地，那些在价格上进行竞争的公司或公司内部的供应链部门需要精简运营效率低的合作伙伴。由于大多数公司运作多个供应链，因而在选择外包合作伙伴前必须了解每一条供应链。适合高容量、低成本供应链的外包合作伙伴很可能不适合需要非常敏捷并能向客户提供定制化解决方案的供应链。这种细分领域的战略性调整将确保所选择的外包合作伙伴能够执行供应链功能或流程，以与公司整体的品牌承诺相辅相成。 在管理供应链外包合作伙伴时应了解目前的能力，其中，了解目前的成熟度将帮助公司理解当他们变得更加以需求驱动时，他们需
13、要什么类型的外包。它还将就组织机构和组织之间的模式和管理提供洞察力。而成熟度包括业务驱动、成本驱动、需求驱动和价值驱动等不同阶段。公司往往会从他们自身和他们的服务提供商那里涉及到更多功能。此外，更加成熟、规模较大的公司（处于需求驱动和价值驱动阶段）经常致力于个人管理外包合作伙伴，并且比处于业务驱动和成本驱动阶段的公司更大程度地利用其优势。 特点五：行业领先者不断加大对供应链能力方面的投资 尤其是在新兴市场中投资使其与发展成熟地区的差距进一步缩小。而这种投资表现在创造供应链价值的驱动因素上。主要包括以下方面： 1）运输绩效的最大化：与重要客户在计划上的协作；门到门供应链的计划和可视性；供应商管理
14、库存（VMI）直接补货模式管理等。 2）成本最小化：将业务投入到成本相对较低的地区；差异化的货物订单配送方式；差异化服务尤其是降低潜在成本。 3）对货量变化的最快反应：供应链内部管理能力灵活性提高至80%120%；灵活的结构调整模式和支付方式；供应链的地区化发展。 4）风险最小化：尽量多地区原材料来源，避免来源单一化；对供应商的财务风险的审查管理和在同伴之间共担风险的能力。建立对主要供应商的常态化监控以及可视化管理。 5）应对复杂的管理体系：发展员工的多种技能以应对复杂的管理体系；产品的定制化服务的管理；多考虑分销商及其他的渠道商。 6）持续性：与供应商制定协议；供应链参与成员活动记录及采购框
15、架的及时反馈；对碳足迹的优化及改善。 7）优化和改善：对生产及组装活动的改善；在某些地区的库存私有化优化管理；采购税收的优化管理等。 如图6所示，不同行业部门在关注点上，认为自动化、透明化、可持续化将成为供应链未来的发展趋势。特别是随着国际供应链可视化和物流自动化越来越受到重视，一些公司开始关注RFID技术在国际供应链应用的发展，加大RFID技术的追踪、RFID应用和编码技术研究以及产品开发等；在可视化管理方面，利用信息技术，采集、传递、存储、分析、处理供应链中的订单、物流以及库存等相关指标信息，按照供应链的需求，以图形化的方式展现出来。供应链可视化可以有效提高整条供应链的透明度和可控性，从而
16、大大降低供应链风险。 阅读相关文档:收入好转而盈利依然疲弱 状元谷,广东电商物流业的“硅谷” 凡客打造快时尚柔性的供应链 电商渗透生活 英镑贬值与贸易平衡 境内外融资融券业务比照 华泰柏瑞沪深300ETF巨亏 基金经理的自我审视 股权激励迷雾 美国市场未来收益较低 进出皆常态 宇通客车的赊销风险分析 央行平衡策 抄底尚德慎重! 保险业如何“动” 农行三招超中行 从人口红利破解股指变动 官员亲属“潜伏”房产窝案 中编办官员揭秘大部制改革 格雷厄姆的低市盈率投资法 日本央行大放水 私家侦探法律问题研究 浅谈国际经济法在低碳经济环境中的变化 出口迎拐点 我国股东代表诉讼费用规则研究 浅*本文若侵犯了您的权益，请留言。我将尽快处理，多谢。*最新最全【学术论文】【总结报告】 【演讲致辞】【领导讲话】 【心得体会】 【党建材料】 【常用范文】【分析报告】 【应用文档】 免费阅读下载
