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1、1试论知识型员工的管理（范玲玲）摘要：在不断变化的市场竞争环境中，因知识型员工有个人素质较高、自主性很强、创造性劳动的价值很高、劳动过程难以监控、劳动成果难于衡量、流动性更强等特点而加大了管理难度。本文简要分析了管理知识型员工存在的问题，主要表现为沟通不足、缺乏授权或者授权不足、缺乏个性化管理。针对上述问题，笔者从营造良好企业环境、加强教育和培训、灵活管理、多元化报酬体系、建立科学的考核评价体制等五个方面提出了管理的对策及建议。关键词：知识型员工 管理 定义 问题 对策及建议21 世纪，随着信息传播速度的加快，知识更新节奏频率的提高，人才竞争成为显著的时代特征。面对不断变化的市场竞争环境，越来
2、越多的企业认识到知识是企业所拥有的最大财富，而知识要转化为核心竞争力就离不开掌握知识、使用知识、创造知识、促进企业不断发展的高素质员工队伍，因此，如何管理知识型员工成为了现代企业发展必须解决问题。一、知识型员工的定义美国学者彼得德鲁克指出：“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。 ”就是“知识型员工” 。但是，随着时代的变迁，知识型员工的范围实际上已经被扩大到大多数白领。知识型员工作为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，自我实现的愿望较强，主要有以下个性特征：（一）个人素质较高知识型员工大多受过系统的专业教育，一般都拥有较高的学历和其他方面的能力素养，掌握了一定的专业知识和
3、技能。不再是仅仅出卖劳动力的“机械” ，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。 （二）自主性很强知识型员工是一个富有活力的群体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运2转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。 知识型员工所从事的创造性工作，不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性的白领工作，而是为了应对各种可能发生的情况，依靠自己的知识禀赋和灵感所进行的大脑复杂的思维过程，这种过程不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。因此，他们往往倾向于一个灵活的组织和自主的工作
4、环境，他们不仅不愿意受制于物，受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，甚至不愿受制于人，无法忍受上司的遥控指挥。他们更强调工作中的自我引导，喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。（三）创造性劳动的价值很高创新能力是知识型员工最重要的特征。正是他们的创新能力，可以为企业创造一般人根本无法相比较的价值。知识型员工从事的不是简单机械性工作，而是在易变和不完全确定的环境系统中发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步和科技的发展，不断使产品和服务得以更新，为企业创造巨大的价值。由于知识型员工在企业发展过程中的关键作用，所以要具有一定的战略思维能力，才
5、能在纷繁复杂的市场环境中，发现真相，同时使他们的创新成果为实践所接受。知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。 （四）劳动过程难以监控知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所，其他人并不知道他究竟是怎样做的。加之工作并没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性。因此，他们劳动绩效衡量，个体劳动成果与团队劳动成果的确定，报酬与绩效的相关性，知识型员工的内部组合与分流，绩效分析等等都对企业传统的考核提出了挑战。3（五）劳动成果
6、难于衡量由于知识型员工的劳动过程难以监控，而且也往往因为知识型员工的劳动成果依赖很多因素，包括同事、团队的协作完成，因此劳动的成果一般难于衡量。 （六）流动性更强知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。当知识型员工一旦有了更高的追求，而公司又忽视或不能满足这种需求时，他们便会跳出原有单位，寻找更广阔的发展空间。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感，也更容易因组织评价与自我评
7、价不一致而产生心理波动或挫折感以致弃组织而去。二、知识型员工管理存在的问题鉴于知识型员工特殊的个性特征，对于知识型员工的管理主要存在以下问题：（一）沟通不足。管理者普遍感觉到和知识型员工的沟通存在难度，而知识型员工由于在某一领域拥有相当的专业知识，如果他们的意见没有得到重视，往往造成背道而驰的后果。这种现象存在的根本原因就在于缺乏沟通。如果知识型员工不了解战略目标理解战略方向，不知道公司最需要的是什么，未来几年会有什么变化，面临的最大挑战是什么，以及这些战略如何紧密地与他们所做的工作相联，员工往往会失去归属感，造成工作积极性不高、创新性不高，更为胜者会最终选择离开。（二）缺乏授权或者授权不足。
8、知识型员工一般不习惯于受指挥、操纵和控制。但是在部分企业中仍存在管理机制严谨，对员工无授权，导致员工在开展工作中自由度不高，不能灵活、及时、有效地处理工作中出现的各种问题。对知识型员工而言，高薪职位只是前来投效的诱因，创意获得采纳，才是最大的成就感。如果因为理念不合，主管否决创意或是4必须层层上报，等待批示，他们往往不会像传统员工那样，默默守候时机来临可能马上提出辞呈，另寻明主。（三）缺乏个性化管理。对不同员工、不同时期的需求了解不够，往往会实施同一激励政策，激励缺乏差异化和动态性，就会造成员工的不满。知识型员工除了对薪酬福利、工作内容、公司状况、个人需求等“ 硬环境 ”因素注重外，还注重 “
9、软环境”，如个人发展机会、工作认可度等。不能激发知识型员工的积极性，就会影响其个人能力发挥和价值的实现，最终会造成员工的不断流失。三、知识型员工管理的建议及对策（一）营造良好企业环境良好的企业环境应该是一种善于倾听而不是充满说教的环境氛围，应该使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令。为谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与其进行事业的评价与探讨，听取他们的意见和建议，对合理的意见、建议进行采纳，让员工感到受重视。营造良好的企业环境可从创造良好软环境出发，即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。如财富杂志评出的最受欢迎
10、的 100 家公司中，有几十家公司都慷慨地为员工提供“软福利” ，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务以及免费早餐等看起来不起眼的福利，却为员工提供了极大的方便。这类福利使公司显得富有人情味，接受调查的员工都说他们非常珍视这一点。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会等，这些活动不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。（二）加强教育和培训5管理大师彼得德
11、鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。对知识型员工的培训能够极大地提高人的综合素质与创造能力，它将比物质资本的投入相比能够带来更长期的收益。在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为 9 个月，在这样一种知识爆炸的现实面前,企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。因此，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培训机制，充分调研员工的需求，提供相关教育培训课程，为知识型员工创造受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备终身就业的能力，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发
12、展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。（三）实行灵活化管理根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，可采取以下方式：1.实行伸缩的柔性工作制。把工作时间分为柔性工作时问和核心工作时间，突破时空限制。在柔性工作时间段内，知识型员工可以灵活地选择自己工作的具体时间和方式，自由选择上下班时间。核心工作时间段是员工必须到班的时间。柔性工作制的实施，对知识型员工来说，一方面可赢得更多能自由支配的时间，对工作时间有了一定的自主权，上下班可避免因时间统一而造成的交通拥挤，免除了因迟到或缺勤而造成的紧张感；另一方面，由于感到个人需要和生活习惯得到了尊重，能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作之间
13、的关系，因而使其产生了对工作的责任感，提高了工作效率。2.提供资金、物资及人力支持。要为知识型员工独立承担的创造性工作提供必备条件，保证其创新活动的顺利进行。如华为公司，其做法是谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。3.要人尽其才。利用教育心理学的翁格玛利效应，对受教育者进行心理暗示：你6很行，你能够学得更好，使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。联想坚持“尊重人就得委以重任” 的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。通过对员工委以重任，激发内在潜力，使之
14、焕发出巨大的创造性。（四）多元化报酬体系近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系，让员工切实感自己是企业实实在的“主人”而非“过客”，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。正如财富所分析的，一旦人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心更多的就是自我实现和满意的工作环境。所以，企业必须实现一种全面的薪酬战略，不断完善外在薪酬体系和内在薪酬体系，它不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。1.外在薪酬主要为知识型员工提供的可量化的货币性价值。比如基本的工资、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他货币性支出，比
15、如住房津贴等等。可采用技术入股，让知识型员工以其所掌握的技术入股，一方面可提高知识型员工的积极性和创造性，另一方面让知识型员工拥有公司的部分股权。由于公司未来的发展与他们息息相关，他们只有奋发努力，不断地“生产”出新知识并转化为生产力，公司才能欣欣向荣。2.内在薪酬则指非货币性质的各类激励因素。对知识型员工来说，令人满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容，比如公司对个人的表彰、谢意以及工作认可度等。外在薪酬和内在薪酬必须紧密结合，相互配合，才能构成完整的薪酬体系。这样才能更好的满足知识型员工的全面需求，真正留住人才。（五）建立科学的考核评价机制知识型员工具有很强的创造能力
16、，而同时他们的工作环境复杂、难以监控，所以必须利用科学的方法对知识型员工的绩效进行有效的评价。知识型员工只有知道自己的工作成果，才能实现成就激励。企业要破除平均主义，逐步形成以员工业绩7考核为主体的制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的考核评价机制。1.要掌握好考核的全面性和实用性尺度，提升考核的价值。在企业人力资源考核中，被考核者应接受来自自我、直接领导、被考核者所在部门的平行部门以及公司上级等至少四种类型的考核。按照不同的权重组成的四方面考核形成全方位的考核体系，才能体现合理性和全面性。同时，在考核指标的设计上，对知识型员工的考核一般应包括三个方面：工作态度，工作能力和工作业绩，这样才能更加客观公正地评价知识型员工所取得的成绩。2.考核方式上定性和定量相结合，增强考核的可操作性和准确性。3.完善绩效管理体制。应逐步从绩效考核发展到绩效管理，把握好知识型员工管理的新趋势。绩效管理是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一个持续的沟通过程，与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标
