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1、人力资源管理诊断学习目的：通过本章学习，理解人力资源管理诊断的含义及其重要意义；了解人力资源管理诊断的主体，熟悉人力资源管理诊断的主要内容；掌握人力资源管理诊断的一般程序；掌握人力资源管理诊断的主要方法与相关技术。引导案例：令人忧虑的 A 企 业A 企业是一家位于沿海城市的中小型民 营加工企业，主要生产包装用品。A 企业的发展历史并不长，拥有一批年轻的 员工队伍，在企 业创建初期发 展速度较快，很快在同行业内建立了自己的品牌优势，盈利水平也很叫人 满意。但是近期，企业的效率却在明显下降，公司的老总很清楚，决定企业生死存亡有两大要素，一是产品质 量；二是人才。如果说质量是企业的心脏的话，那么人才
2、就是企 业的血液。而 A 企业所在行 业的生产技术处在成熟阶段， A 企业的产品质量也一贯得到顾客的认可，那么 A 企业的问题是不是出在人才上呢？要回答这一问题，就要对企业 的人力资源状况进行全面的 诊断。此后，人力资源部对员工进行了初步的问卷调查。从 结果分析来看， 员工的满意度很是令人堪 忧，员工对公司管理层信心不足，对公司未来前景感到迷茫。人力 资源部经理张严 似乎有点明白为什么最近半年以来员工的辞职率在持续攀升。 让张严感到困惑的是，究竟为什么员工对企业没有信心？员工流动的深层次原因是什么？是企业的人员配备不当吗？是员工对企业的薪酬制度、绩效考评制度不满意吗？还是企业的组织结构本身就不
3、合理呢？张严明白要想提升 A 企业的 绩效，提高员工的满意度，必须改善现有的人力资源管理状况，但首先应该准确地找出人力 资源管理中存在的问题。因此，张严决定对 A 企业的人力资源管理现状进行更全面、更细 致的诊断。随后，他向公司老总提交报告，提请外部的专业管理咨询公司对 A 企业进行人力 资源诊断，寻求人员流动率高及员工不满的真正原因，并获取改进建议。请问：如果你是张严，如何说服公司老 总请专业咨询公司对 A 企业进行诊断？资料来源：第一节 人力资源管理诊断概述一、人力资源管理诊断的含义（一）人力资源管理诊断的含义企业人力资源管理诊断，是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实
4、际状况、制度建设和管理效果进行调查评估，分析、了解人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理化的改革方案，使企业人力资源管理工作达到“人”和“事”的动态适应，充分调动员工的积极性和创造性，促进员工成长、发展，实现企业组织目标的一种服务性活动。人力资源管理诊断主要涉及两大方面：一是劳动过程中管理者与被管理者各自状态及相互关系，以及人与物、人与劳动环境的相互关系；二是对劳动者本身的具体管理，主要包括招聘、调配、培训、考核晋升及奖惩等方面的政策及方法。可见，人力资源管理诊断是一项智力服务活动。诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源管理的有效途径。
5、因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。（二）人力资源管理诊断的主体与客体人力资源管理诊断的主体即实施诊断活动的一方。从诊断的方式上来划分，一般有外部专家诊断与自我诊断。外部专家诊断指企业聘请专业的管理咨询公司或外部专家顾问对企业的人力资源管理进行诊断，这种诊断方式的优点在于有效避免了“当局者迷”怪圈，但外部咨询人员进驻公司并了解公司情况这一阶段所费时间较长。自我诊断
6、是指企业内部的人力资源管理部门或主管领导通过调查评估，全面的了解分析人力资源管理工作情况以及存在的问题。组织自诊可以保证组织内部机密不外泄，诊断方式及时间也可灵活机动，诊断费用少。在这种方式下取得诊断所需的资料比较方便，但是分析问题时难以跳出企业人力资源管理固有的思维，解决问题时也容易带感情色彩，形成偏见，其局限性是显而易见的。人力资源管理诊断的客体是指人力资源管理的症状，它或者显现在人力资源管理的活动中，或者隐藏在人力资源管理活动的背后。人力资源管理的症状可以从不同角度进行划分，如可以分为人力资源管理业绩的症状、人力资源管理能力的症状等。二、人力资源管理诊断的意义（1）帮助人力资源管理部门在
7、达成组织目标的工作中履行好自己的职责，并为下一步人力资源系统建设提供数据和分析信息。通过人力资源管理诊断可以掌握企业人力资源的运作现状；提供一种判断，何时加强某种人力资源管理行为，何时减弱某种工作的行为，从而改进人力资源管理。（2）了解企业决策层和各分公司人力资源职能部门的需求；获取普通人员与管理人员对人力资源管理工作效果的反馈意见。（3）查找人力资源管理各环节存在的问题，并提出改进建议或解决方案。诊断专家能凭借自己丰富的人力资源管理知识优势和诊断经验，从公司所有选聘、使用、调配、培训、考核、报酬、晋升和奖惩等方面入手，进行全面分析、系统规划，实施重组设计，优化管理机构，较为迅速地帮助企业发现
8、人力资源管理工作中存在的问题及改进的措施建议，从而提高人力资源的管理水平。（4）人力资源管理诊断过程，在某种意义上可以说就是一种企业接受培训的过程，可以使企业管理者与诊断专家双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。实施诊断的管理顾问通过探讨有关决策的方法、技巧，可以提高企业的管理决策能力；通过加强企业该层管理人员对下级工作能力以及业绩的正确判断能力和授权技巧，以提高其用人能力；通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统，将使企业高层人员摆脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的发展规划，从而大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。（5）对企业所有的人员来说
9、，企业开展系统的人力资源管理诊断活动，都是一种“灵魂再造”的过程。开展人力资源管理诊断活动，对企业内外都是一种有效的形象建设活动，同时，也是一种不断吸收外在的有益思想的“企业文化”的营造过程。公司是人的集合体，是由千差万别、富有个性的个体组合而成的，公司人力资源管理诊断能找出制约员工工作积极性的因素，创造一个良好的工作氛围，让广大员工身心愉快地为公司效力，使公司成为一个高效运转的有机整体。三、人力资源管理诊断的主要方法由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，以及二者之间的匹配，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断多采取如下方法：（一）信息获取方法1问卷
10、调查法问卷调查法是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。2量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自我测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果经统计方法分析，便于进行横向与纵向的比较。3面谈调查法面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法，因为一个企业大量的信息不
11、是以书面形式存在的，需要进行有针对性的访谈与调研。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。4实地观察法诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观察，仔细调查、询问和了解企业的工作气氛。一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。这种方法直观，但对大规模企业来说，则需投入较多人力、时间与物力，必须慎重选择。5人力资源功能测评法人力资源功能测评，用于组织各类人员业绩、能力、潜力、品质的测量与评定，是一种定性与定
12、量相结合的方法，可应用于绩效考核与人员甄选等方面。人力资源功能测评的要素包括素质结构、智力结构、能力结构、绩效结构四个方面。6个案研究法个案研究法，即寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究。常见的个案研究法有典型人物（事件）研究与资料研究两大类。典型的人物（事件）研究是以典型人物的背景与履历资料、在本企业的工作经历、工作满意状况、生产率水平、个人目标等为研究对象，通过对他们的系统观察来归纳总结出他们所代表的群体所存在的问题。资料研究是以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对这些资料的总结、对比、分析，对企业人力资源管理现状做出判断。
13、（二）信息分析方法1统计分析法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。常用的方法有相关分析、回归分析、统计分类与时间序列分析等。（1）相关分析。通常，诊断者需要知道变量之间的相关程度。相关分析就是要测量存在于两个或两个以上变量之间的关系。例如，工作满意度与员工旷工之间显示员工满意度下降，旷工率就会上升，也就是说在员工满意度与旷工率之间存在着负相关的关系。又如，员工的受教育程度越高，生产率也就越高，可以说员工受教育程度与劳动生产率之间存在着正相关的关系。相关分析的好处相当多，但应注意不反映因果关系
14、的相关性是靠不住的。（2）回归分析。回归分析是利用两个或两个以上变量之间的关系，用已知的变量来推知未知的变量。例如当知道员工的受教育程度与劳动生产率的条件下，一位管理人员可以由某位员工的受教育程度来推知他的劳动生产率。只有一个自变量的回归过程叫做“一元回归” ，有两个或两个以上的自变量时被称为“多元回归” 。一般来说，人力资源诊断中应用回归分析时可能用到的因变量包括：员工的满意程度、员工的工作时间长度、员工的生产率水平、员工的事故率等；可以作为自变量的有：背景和履历资料、在本公司的工作经历、个人的目标和愿望、测试得分等。（3）统计分类。又称为判别分析法，其目的是确定能够把人群或某些研究整体分为
15、两个或两个以上类别的因素。变异标志分类或二类判别分析就是确定某一因素将人群或研究整体分为两种类别。如：满意的员工与不满意的员工；长期员工与短期员工、高效率的员工与低效率的员工、事故率高的员工与事故率低的员工等。区分因素的采用受到诊断者想象力的限制。诊断者常用来区分两类人的因素有：个人背景与履历资料，在公司的工作经历，个人目标与愿望以及测试得分等。（4）时间序列分析。时间序列分析是回归分析的一个特例，即在时间序列分析中自变量以时间变量来表示。如，自变量与企业产品不同时间的需求相联系，因变量与企业人力资源需求相联系，如果企业的人力资源需求与市场上对企业产品的需求的关系密切相关，那么时间序列分析可以
16、对预测组推导出时间序列公式，并计算出未来人力资源需求的预测值。2图像描绘法。人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。认证系列：职业经理、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、项目经理、企业培训师、营销策划师、酒店经理、市场总监、财务总监、行政总监、采购经理、企业管理咨询师、企业总经理、医院管理、IE 工业工程师等高级资格认证。颁发双证：高级经理资格证书MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案）证书说明：证书附档案、电子注册，是提干、求职、晋级的有效依据学习期限：3 个月（允许提前毕业，毕业后持续辅导 2 年） 收费标准：全部学费 元 咨询电话： 13684609885 0451- 88342620 招生网站：http:/www.mhjy.
