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1、19:15,1,第五章 决策,范例第一节决策类型与程序第二节决策原则与原理第三节决策方法,19:15,2,范例：西南航空公司的决策(1),赫布凯莱赫(Herb Kelleher)是西南航空公司(Southwest Airlines)的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。,19:15,3,范例：西南航空公司的决策(2),正如凯莱赫所言，
2、改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以1个2个航班进入一个城市市场，要进就是10个12个航班。”,19:15,4,范例：西南航空公司的决策(3),凯莱赫看来很清楚
3、他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85%的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均飞行时间是8小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为9美分和15美分。,19:15,5,运筹帷幄之中，决胜千里之外永远是管理者的核心
4、任务，也是一个领导者最重要的魅力所在。,19:15,6,第一节 决策类型与程序,一、决策的含义二、决策的类型三、决策的程序,19:15,7,一、决策的含义,决策是指决策者为实现某一特定目标从若干个被选方案中选择一个满意方案的分析、判断、选优的过程。1、决策的主体可以是个人也可以是组织。 2、决策要有明确的目标。 3、“多方案抉择”是科学决策的重要原则。 4、任何决策总是面向未来而不是过去。 5、决策是在不同方案中进行分析选优的过程。 6、决策的结果是选择一个满意的方案。你印象最深或最重大的决策是什么？,19:15,8,二、决策的类型,1、根据决策的主体不同分类2、根据决策的全局性不同分类3、根
5、据决策的初始性不同分类4、根据决策的常规性不同分类5、根据决策的确定性不同分类,19:15,9,1、根据决策的主体不同分类,19:15,10,2、根据决策的全局性不同分类,19:15,11,3、根据决策的初始性不同分类,19:15,12,4、根据决策的常规性不同分类,19:15,13,5、根据决策的确定性不同分类,19:15,14,三、决策的程序(decision-making process),提出目标,确定目标,收集情报,拟定方案,评估方案,选择方案,实施方案,外部环境调研,内部环境调研,反馈,追踪,修正,修正,修正,修正,继续,19:15,15,评估方案,1、价值论证：指论证该方案付诸实
6、施后能否带来价值和带来多大的价值。即经济、社会、当前和长远、物质和精神、投入和产出、发展等方面的价值。2、可行性论证：指论证方案是否可以在实践中付诸行动。3、应变论证：指估计原有决策条件发生变化的各种可能性，提出相应的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就是应变方案。目的是在最坏的情况出现时不至于遭受大的损失。,返回,19:15,16,第二节 决策原则与原理,一、决策的原则二、决策的原理,19:15,17,一、决策的原则,满意原则层级原则集体决策与个人决策相结合的原则系统原则,19:15,18,(一)、满意原则,指决策不可能避免一切风险，不可能利用一切可以利用的机会，不可能达到“最优化”，
7、而只能要求“令人满意的”或“较为适宜”的方案。该原则最早由西蒙提出。与满意原则相对应的理性假设：决策对相关的一切信息能全部掌握决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测决策者对可供选择的方案及其后果能完全知晓。决策不受时间和其他资源的约束。,19:15,19,(二)、层级原则,在一个组织中，各个管理领域、各个管理层次都有大量的决策工作，不可能全部由高层管理者集中完成，只能按决策的难度和重要程度分层级进行。,19:15,20,层级原则,战略决策、非程序性决策、不确定型决策,高层管理者,战术决策、程序性决策、确定型决策,中低层管理者,19:15,21,(三)、群体决策与个人决策相结合的原则,
8、群体决策指通过组织成员的参与、集思广益而进行决策的一种决策方式，比如以委员会、工作队、研究小组等形式决策；个人决策则主要由决策者单独进行决策，独自拍板。之所以两者结合是因为两种方式各有优缺点和各自的适用范围。,19:15,22,群体决策的优点和缺点,优点：1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、增加对某个解决方案的接受性4、提高合法性,缺点：1、消耗时间2、少数人统治3、屈从压力：在群体中要屈从社会压力，从而导致所谓的群体思维(Groupthink)，它抑制不同观点、少数派和标新立异以取得表面的一致。4、责任不清,19:15,23,全球视野的管理：民族文化对决策风格的影响,决策风格(是群体参
9、与还是个人专断)以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。 日本人崇尚尊奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。,19:15,24,其他国家的高层管理者(包括法国、德国和瑞典)，也使他们的决策风格适应本国的文化。例如，在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方式反映了德国文化讲
10、究结构和秩序的特征。在德国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管理者的决策风格与法国和德国的管理者不同，他们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。 这些例子表明，管理者需要改变他们的决策风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公司的组织文化。,19:15,25,改善群体决策的方法简介,1、头脑风暴法(Brainstorming)：群体成员围桌而坐，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，然后成员在一定时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，
11、并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。,19:15,26,改善群体决策的方法简介,2、名义群体法(Nominal group technique)在讨论前，每个成员独立地写下他对问题的看法经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，依次阐明自己的想法并记录下来。群体开始讨论，搞清楚每个想法并作出评价。每个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。,19:15,27,改善群体决策的方法简介,3、德尔菲法(Delphi technique)1)确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。2)每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。3)第一组
12、问卷的结果集中在一起编辑、眷写和复制。4)每个成员收到一本问卷结果的复制件。5)看过结果后，再次请成员提出他们的方案，第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。6)重复3、4和5三步直到取得大体上一致的意见。优点：成员不必在一起。缺点：耗时；成员间无法直接交流。,19:15,28,改善群体决策的方法简介,4、电子会议(Electronic meeting)：群体成员围坐在一张马蹄形桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。优点：匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地
13、打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必担心打断别人的“讲话”缺点：思想表述受到打字速度影响；缺乏口头交流所传递的丰富信息。,19:15,29,(四)、系统原则,把决策本身看作一个系统，以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应、统筹兼顾、全面安排，并建立反馈系统，保证决策的正确实施。,19:15,30,二、决策的原理,决策的原理是人们在决策实践中总结出的决策过程的一般规律性，有助于决策者更好地理解决策，采取更合理的决策方法。原理1：参与同一决策的人数越多，每位决策者分担的责任越小。原理2：在决策者素质一定的条件下，个人决策比集体决策失误的可能性大。原理3：
14、决策人数越少，决策本身的成本越低。,19:15,31,原理4：决策者人数越少，决策“推销”成本越高。原理5：决策当事者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策中的问题。即所谓“旁观者清，当局者迷”。,19:15,32,第三节 决策的方法,范例：错误决策与正确决策一、定性决策法（一）淘汰法（二）环比法（三）归类法二、定量决策法（一）确定型决策方法（二）风险型决策方法（三）不确定型决策方法,19:15,33,范例：错误决策与正确决策,摩托罗拉铱星童话的破灭IBM的失算失败的收购微软的一个成功决策,19:15,34,摩托罗拉铱星童话的破灭,1987年以摩托罗拉公司为首联合80多个投资者组建铱星公司（Ir
15、idium World Communications Ltd.）（摩托罗拉占18%的股份，为第一大股东），开始实施铱星计划。铱星计划的核心是建立由77颗（后减为66颗）低轨卫星组成的把地球包起来的全球移动通信网，目的是让世界上任何人在任何地方、任何时间与任何人都能相互沟通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因为在元素周期表上排第77位的金属是“铱”，所以整个系统被称为“铱星系统”。,19:15,35,该计划历时11年投资超过50亿美元之后，于1998年11月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的狂热使得铱星公司的股票价格由发行时的20美元最高上升到70美元。然而这个系统真正运营不到一年，市场危机、财
16、务危机便纷至沓来。因无法偿还1999年8月11日到期的债务，铱星公司8月13日宣布破产保护，该公司股票也于3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。此后，铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办法，希望通过资产重组来使铱星公司摆脱财务危机，但最终是有心无力，2000年3月17日，铱星公司没有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部运营。其后，66颗铱星也被摩托罗拉申请销毁。,19:15,36,铱星公司为什么会破产？表面看来，破产的导火线是到期无法偿还40亿美元的巨额债务，但实质上与铱星计划本身技术上的缺陷、不成熟以及由此导
17、致铱星手机、通话费都其贵无比，这些因素，使得铱星系统的消费者数量和通话量都远远达不到预期值。比如，技术上，铱星手机无法在建筑物内通话、过于笨重、在不同国家信号传输标准不一样；消费上，一部铱星手机每部高达3000美元，加上高昂的通话费用（国际话费平均7美元分钟），使得通信公司运营最基础的前提用户发展远低于它的预想。它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到10万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。直到破产前夕，该公司的用户也只有2万多，而他要实现盈利至少需要65万个用户，因为每年光维护费就要几亿美元。,
