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1、第一章 工程项目和项目管理一 、工程项目的概念及工程项目的特点。工程项目：是指通过投资活动获得满足某种生产或生活需要的建筑物（或构筑物）的一次性活动（行为系统）特点：工程项目：1.特定的对象 2.有时间限制 3.有一定的约束条件（人力、财力、物力等）4.有特殊的组织和法律 5.复杂性和系统性 6.一次性和风险性2、现代工程项目特征：1、建设规模日趋庞大2、组成结构日趋复杂化、多样化 3、技术密集性 4、资金密集性 5、商务纠纷纷繁6、与环境相关性日趋密切 7、工程风险日趋增大（受多目标限制，如时间、资金、环境等）二 、工程项目的主要相关者。1.用户 2.项目投资者和业主 3.项目管理公司 4.
2、设计单位，工程建设单位，承包商、供应商 5.政府有关部门 6.工程项目运营单位 7.周边组织三 、工程项目成功的标准和条件。标准：本质，资源节约型和环境保护型三方面论述1.满足工期、成本、质量的要求 2.使项目相关者均满意，企业获得良好的信誉和形象3.具有可持续发展的能力和前景 4.与环境相协调条件：可研，设计，管理：1. 正确，可行的战略研究2. 科学、合理、经济的技术设计3. 高水平，高质量，强有力的项目管理四 、工程项目系统的构成及各子系统之间的关系。（书 P25 页）五 、进度目标、成本目标、质量目标之间的关系。进度费用_质量进度和费用：正向：加快进度 增加投资。逆向：加快进度 提高投
3、资效益进度和质量：正向：加快进度 影响质量。逆向：质量控制严 加速进度费用和质量：正向：增及投资 提高质量。逆向：质量控制严 提高投资效益第二章 工程项目的前期策划六 、项目前期策划工作的主要任务：寻找项目机会，确立项目目标，定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证，使项目建立在可靠的、坚实的、优化的基础之上。七、工程项目前期策划的工作内容和过程1、项目构思的产生和选择；2、项目的目标设计；3、项目定义；4、总方案策划；5、项目可行性研究；6、项目评价和决策；7、其他相关工作八、项目建议书的主要内容： 1、项目提出的必要性和依据。2、拟建规模、建设地点的初步设想。3、资源情况、建设条件、协作关
4、系。4、投资估算、资金筹措设想。5、项目进度安排。6、经济效益和社会效益的初步估计。九、可行性研究的基本要求1、必须从工程项目全生命期的角度，重点研究市场，确定生产规模、项目范围、技术方案、融资。2、通过调查研究，以第一手资料为依据，客观地反映和分析问题。 3、可行性研究应详细、透彻、全面，定性和定量分析相结合，用数据、图表分析和表示。4、多方案比较。 5、加强对技术、经济、财务方面的风险分析。 6、可研报告需经政府部门审查、评价、批准。十、项目评价评估主要从以下三个方面来进行： 项目是否符合国家有关政策、法令和规定； 项目是否符合国家宏观经济意图，是否符合国民经济长远规划，布局是否合理； 项
5、目的技术是否先进适用，是否经济合理。主要评价内容包括：（1）市场研究。（2）项目与企业概况评估 （3）产品结构和工艺方案的确定 （4）项目建设的必要性、项目建设规模评估； （5）项目需要资源、原材料、燃料及公用设施条件评估；（6）项目外部环境分析，建厂条件和厂址方案评估及服务设施 （7）建筑工程标准评估；（8）项目实施进度、实施组织与经营管理评估；（9）项目的财务效益评估；（10）国民经济效益评估； （13）社会效益评估； （14）环境保护评估；15）项目风险评估等。第 3 章 工程项目系统分析三、项目范围管理的内容1、项目范围的确定（项目目标、可交付成果）;2、明确范围管理组织责任（专人负责
6、）;3、范围定义（结构分解、WBS、说明文件）;4、项目范围预期稳定性评价（预测范围变更）;5、实施中的范围控制（活动控制、任务落实、报告、现场检查）;6、范围变更管理（控制项目范围变化）;7、范围确认（审查确认成果）四、工程项目范围确定的依据1、项目目标的定义和批准的文件 2、项目产品描述文件 3、环境调查资料 4、项目的其他限制条件和制约因素（预算、资源、时间的限制）5、已建项目相关历史资料，同类项目经验教训。五 、工程项目结构分解的相关概念和基本原则。工程项目结构分解：工程项目结构分解是指将项目范围所规定的全部工作分解为便于管理的独立活动的工作过程。工程项目分解的基本原则：1）应在各层次
7、上保持项目的完整性和合理性2）一个项目单元不能同时从属于两个上层单元3）由一个上层单元分解得到的下层单元应具有相同的性质4）项目单元应有较高的整体性和独立性，便于区分不同的责任者和不同的工作内容5）项目分解结构应有一定的弹性6）符合要求的详细程度工程项目分解的方法：1.按技术系统的结构分解 2.按实施过程分解项目结构分解的作用：工程项目结构分解是将整个项目系统分解成可控制的活动，以满足项目计划和控制的需求。它是项目管理的基础工作，结构分解文件是项目管理的中心文件，是对项目进行观察、设计、计划、目标和责任分解、成本核算、质量控制、信息管理、组织管理的对象。在国外被称为“项目管理最得力的、有用的工
8、具和方法”6、 工程项目组织的基本原则1、目标统一原则; 2、责权利平衡原则; 3、适用性和灵活性原则 ; 4、组织制衡原则; 5、保证人员和责任的连续性和统一性; 6、合理授权； 7、管理跨度与管理层次的合理性原则。 八 、工程项目承发包方式（重点是平行承发包和 EPC 总承包）1、工程项目的承发包模式项目承发包就是业主将整个项目任务分为若干个标段，并将这些标段委托出去的过程。对业主来说是发包，对承包商来说是承包。项目承发包模式是项目实施的战略问题，对整个工程项目实施有重大影响。九 、工程项目组织的基本形式。P102项目组织：主要是由负责完成项目结构图中的各项工作的人、单位、部门组合起来的群
9、体。项目管理组织：主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。1. 直线式项目组织 2.职能式项目组织 3.矩阵式项目组织十 、现代工程项目对项目经理的要求1、素质使命感、职业道德、创新务实、责任心强、诚实守信、任劳任怨、团队精神、廉洁自律。2、能力经验丰富、沟通交际（公关能力）、组织协调、语言表达、灵活应变、应对突发事件、综合能力。 3、知识工程专业知识、项目管理知识、管/技/ 经/法等知识、地方风土人情、外语。第四章 实施控制十四、项目实施控制的过程（主要写动态控制）1)管理和监督项目的实施2)跟踪项目的实施过程3)实施过程诊断4)采取调控措施 十五、解决工期拖延的主要措施1.
10、 增加资源投入 2. 重新分配资源 3. 减少工作量4. 提高劳动效率 5. 将任务转移（分包、委托）6. 改变任务间的逻辑关系 7. 修改实施方案十六、降低工程项目成本的措施1. 采用新的、效率更高的技术方案2. 在满足合同要求的前提下，改变工程质量标准3. 减少工作量，变更工程范围4. 索赔十八、了解合同策划过程（合同种类和招投标方式）合同的概念和内容 1、合同的概念： 合同是指平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、变更、中止民事权利义务关系的协议。2、合同的主要内容当事人的姓名和场所；（2）标的；（ 3）数量；（4）质量；（5）价款和报酬；（6）履行的期限、地点和方式；（7）违约责任
11、；（ 8）解决争议的方法合同种类：1.单价合同 2.固定总价合同 3.成本加酬金合同 4.目标合同招标方式：1.公开招标 2.选择性竞争招标 3.议标（中国废止）十九、风险的特点、管理的主要工作、风险分析和评价的内容、应对策略特点：1)风险的多样性2)风险在整个项目生命期中都存在3)风险影响常常不是局部的，而是全局的4)风险有一定的规律性管理的主要工作：1) 确定风险的种类，即可能有哪些风险发生2) 风险评价，即评估风险发生的概率及风险对项目的影响3) 制定风险对策措施4) 在实施中的风险控制应对措施：1) 回避风险大的项目，选择风险小的或适中的项目2) 技术措施 3) 组织措施 4) 保险
12、5) 要求对方提供担保6) 风险准备金 7) 采取合作方式共同承担风险 8) 采取其他方式 二十二、工程招标的主要工作内容。（论述题）1.招标准备工作：组建招标机构，委托招标任务；完成手续审批；提出招标申请2.发布招标信息：分为公开招标和邀请招标3.起草招标文件，并编制标底。4.对投标人的资格预审，售（发）标书。第一次相互选择5.标前会议和现场考察。双方的沟通会，增进了解。6.投标人做标投标。7.投标截止，开标。投标截止日期重要的里程碑8.投标文件分析。可能出现的问题分析，重要性分析，内容分析9.澄清会议。对象：投标人项目经理的答辩会，以了解意图，能力，管理水平。10.评标、决标、发中标函。评标委员会甲方人数所占比列少于 1/3。一般人数为奇数。11.商签合同。第一、第二、第三，标费，重投标。共分为九大知识领域(职能领域 )：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理；五个基本过程：项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目控制过程、项目收尾过程。
