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1、直线职能制组织结构的实效机制探讨内容摘要：直线职能制是目前最常见的一种组织结构形式，其显著特点是职责明确，各部门各司其职。这种结构在企业发展初期发挥了重要作用，但是随着组织规模的扩大，以及客户需求重要性的提高，经营环境的复杂化，这种结构的弊病逐渐显现。部门间协调越来越困难，适应环境变化的能力越来越弱，这些都是直线职能制失效的组织表现。关键词：直线职能 组织结构 失效目前，我国的大多数中小企业都采用直线职能制组织结构。职能制的组织结构是由法国工业企业家亨利法约尔于 20 世纪初最早设计的，其模型是自己经营的煤矿公司。它所雇佣的除了少数工程师以外，就是做同一种工作的体力工人。煤矿只有一种产品，工艺
2、简单，市场面很窄。虽然当时技术革新很快，但创新的领域仍然很小。法约尔的公司正式职能制设计原则能很好进行组织的那种企业。这种结构几乎是所有企业在发展初期的选择，但这种结构有一定的失效机制，忽视这一点就会阻碍企业的发展。一、直线职能质结构的基本特征对这个问题的研究可以从美国铁路公司的发展历程着手。在企业组织的发展史上，美国铁路公司是第一个现代工商企业，所谓现代工商企业是指把众多单位置于其控制之下，在不同地区从事不同类型的产品或服务的经营的企业，区别于由个人拥有的单个单位，且只在一个地区经营单个产品或服务的传统公司。铁路公司不得不在组织设计上大费心思。这是因为，如果没有设计良好的内部管理结构和管理程
3、序以及良好的内部信息联系的话，就无法安全而有效率地运行极其庞大的交通流量。铁路公司业务的复杂性在于，必须对分布于不同区域的分支结构进行协调和控制，每个分支结构必须处理众多不同种类货物的运载，并进行繁杂且十分仔细的安排。在清晰的组织结构设计出来以前，因为复杂的协调问题致使铁路运输的事故频发。血的教训也促使这个行业加快了管理上的创新。（一） 权力机构和职能机构分立19 世纪 50 年代，铁路公司就首先提出了分设权力机构和职能机构的观念。比如宾夕法尼亚铁路，其系统的管理均置于一个总经理之下，他对铁路的安全和有效营运负有全部的责任和权利。他直接控制其领域单位的运输、交通灯部门，并在授权下对属下的所有人
4、员进行管理。总经理下设总主管，往往负责几个区段的管理，其任务就是监督管理职能向总经理汇报，这种责任区别于各职能部门的经历就工作方法、技术或者程序所做的政策方针的责任相区别。（二） 围绕单项工作或任务建立组织直线职能型组织的设计原则是围绕着工作和任务建立的，但实际上它又兼有按照阶段和按照技术组织工作的两重性，比如研发和制造是生产过程中的不同阶段，而其他职能，比如会计又是按照技术来组织的。在这种组织中，工作在各个阶段或技术中移动，而工人的位置则是固定的。直线职能制结构的最大优点是明确性。组织中的每个人都了解自己的工作。但是，这种明确性的代价是，每个人，甚至是高层职能人员，都很难理解整体的任务并把自
5、己的工作同它联系起来。这种组织结构虽然稳定，但是僵硬而不能适应变化，不利于未未来培养人才。正因为职能部门人员往往不理解整体的任务，所以他们的视野往往被指向努力工作而不是被指向贡献和成果。二、直线职能制的组织障碍企业发展的历史说明，当组织规模较小，经营较简单时，职能制设计能有效保证组织运作，但如果组织规模进一步扩大，员工人数继续增加，产品不断丰富，这种结构是否还能有效支撑组织的运作就存在疑问。（一） 第一个障碍：内在统一性内在统一性讨论的是，在组织内部哪项活动是至关重要的，其他活动都应该围绕这项任务展开。但是现代的一体化工业企业所从事的活动种类很多，包括才采购、生产、销售，可能还包括研发、运输等
6、，并且开始在跨区域甚至是跨国经营。这些活动通常需要专业的才能与训练，当每一个主要职能由不同的部门分别承担时，没有那个部门能和铁路的运输部门一样具有明确的优先权，可以据此分设权力机构和职能机构。那么在并不明确哪个部门更重要的情况下，如何确定权利线？在这里遇到了直线职能制的第一个障碍：内在统一性。管理学大师德鲁克认为，企业的主要领域有两个，一个是市场，一个就是技术，企业必须要确定优先次序，没有企业能够无所不能。企图两个中心齐头并举，最后也只能是一事无成。市场和技术对于企业发展所产生的作用有所不同。创新的技术是领先于市场需要的，可以引导消费，从而对企业的发展产生一种拉力。而市场领域的手段则是通过对目
7、标顾客有充分的了解，使得产品和服务完全适合顾客的需要而自然售出，是一种推力。不同的企业有不同的选择。日本松下公司把所有资源都配置在市场终端上，如果技术对于市场控制有碍，则宁可放弃技术。而日立公司则不然，他们把理想配置在研发领域，控制核心技术，通过技术本身的进步不断推出新产品。所以才有了“买卖的松下，技术的日立”的说法，但两家公司同样成功。很多成功的公司都集中力量配置在一端，要么把市场视为企业的动力来源，如 IBM、松下、可口可乐等公司；要么把技术视为动力来源，如日立、索尼、惠普等公司。国内也有些制造企业，企图在组织内设立两个中心点，既让市场产生推力作用，又让技术产生拉力作用，从而产生更大合力，
8、但实际上确陷入无法解决的矛盾中。内在统一性就是要解决在价值链上哪个部门决定哪个部门，即价值排序的问题。而企业的直线职能制结构却使得各职能部门在价值链上的地位往往是由其体积决定的，非常不合理。（二） 第二个障碍：部门专业化当职能制结构设计与企业规模相适应时，员工在工作及相互关系上都会感到安全。但是，只要职能制设计应用于稍大一点的规模或稍微复杂一点的程度，他就会造成感情上的紧张、敌对和不安全感。员工就会感到自己和自己的职能部门被轻视、包围、攻击。为了保护自己的利益不受侵害，首要的是保卫部门利益不受其他部门的侵犯。部门内的压力越来越大，部门的边界也越来越清晰。由于职能制设计很少要求职能部门的职工为整
9、体的成就承担责任，所以他们的视野往往很狭小，集中在自己的部门利益上。在职能制组织中，每一个职能部门的经理都认为自己的部门最重要，使得其属员把其他职能部门的利益，甚至是整个企业的利益都从属于自己部门的利益。每一位管理人员都有着要做好工作的美好愿望，于是渴望扩大其部门地位。在扩张的过程中，就遇到了与其他部门的冲突，展开了对于权力、资源的争夺。部门间的冲突越来越频繁。（三） 第三个障碍：人员专业化在小的职能型组织中，信息交流是良好的。但是只要一达到中等规模，这种交流就不行了。即使在各职能部门内部，只要它本身变大，信息交流就削弱了。职工日益成为专业工作者而主要关心其狭窄的专业领域。职能部门的员工都成了
10、“优秀的工匠” ，而不是优秀的工程师；都只知道低头雕刻自己眼下的纹路，而不考虑整体的造型设计。于是企业中出现了高水平的市场研究，但并不能为研发部门所用，也不能为市场部门提供帮助；企业里建立起最现代的会计制度，但是并不能为高层管理提供决策支持；设计了科学的人事管理制度，但员工的士气却不断降低；引进了完善的工艺，却不能生产出适销对路的产品。员工制关注自己所从事的工作或任务，而不关心这项任务与企业所追求的成功之间有什么关系，甚至所从事的工作于满足顾客的需要毫无关系，致使企业经营效率低下。人员的高度专业化并不能必然给企业带来高的效益。德鲁克认为，在企业中更重要的是你为企业所做的贡献是什么。每一个员工都
11、应该问问自己“为了使企业价值最大化，我应该做什么？”三、直线职能制失效的组织特征与现在的企业相比，法约尔所经营的公司规模很小，大部分员工是从事单一工作的体力工人，产品单一，工艺简单，市场面窄。可以说，目前绝大部分企业都比它更为复杂、更为动态。在法约尔的企业里，职能制可以有效发挥作用，高层只要很少的人就能使组织运转，他们负责组织、协调、领导、控制，而其他的人可以做他们自己的工作。但是只要组织达到中等规模或复杂程度，一系列的问题会逐渐出现。（一） 部门间的协调会越来越困难内部统一性的缺乏使得不少部门暗暗较劲，都想成为组织内部至关重要的部门，其手段往往是扩大部门的体积、不配合其他部门的工作等。而部门
12、专业化也使得部门间边界越来越清晰。这一切是的专业化后的协同变得异常困难，企业转变为专业化部门的王国，没有人关心企业整体目标的实现，更没有人为此承担责任，使得企业的最终利润责任落空。比如，市场部门是以客户需求为标准，而研发部门则以高、新、快为标准。由于两者处于同一流程的不同阶段，所以总是在时间衔接上发生矛盾。或者新产品推出时，客户尚不能接受，需要市场部门做大量工作；或者市场部需要升级产品，而研发部却不能如期交货。部门间矛盾一大堆，客户有怨言，高层管理者也不得不陷入耗时耗力的调解工作中无法脱身。由于组织并不要求职能部门对企业整体成就负责，所以无法通过考核评价制止错误行为。其考核往往也专业性为标准，
13、这就从另一方面助长了部门专业化的程度。于是摩擦不断、派系林立，为解决问题出现了各种协调员、协调会议，但是这些手段只能浪费更多时间却不能解决问题。（二） 适应环境变化的能力越来越弱由于部门专业化和人员专业化，每个部门和每个人所负责的只是整体流程的某个环节或某项工作，没有谁为整体结果负责、为客户负责。员工精力都耗费在内耗上，没有人真正关心经营环境中出现了什么变化。比如客户的需求发生了什么变化，竞争对手的策略有什么变动，技术领域的最新紧张如何，所有这些至关重要的信息，往往不能有效传递到企业的决策领域，即使传递到了，也会因为相互间的扯皮影响了反应的速度，错失良机。在现代复杂、不确定的经营环境中，对企业的适应能力的要求非常高，不仅要对客户需求变化做出快速响应，还应该有能力不断创新，主动为客户创造新的价值，这些都需要企业以整体任务而不是某项专业职能为目标。而直线职能制并不能有效满足这一点。四、结论综上所述，直线职能制有一定的使用范围，一旦超出了这个限度，很快就会在时间和精力上造成很大的浪费，而且有很大的危险，把企业的经历不是指向取得成绩而是错误地指向单纯的忙碌。对那些在规模、复杂性、创新范围方面超过法约尔模型的企业来说，职能制设计只应该作为设计原则中的一种，而不应该作唯一的原则。
