华南城绩效考核实施方案

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1、1华南城绩效考核实施方案为充分调动全体员工的工作积极性和主动性，提高全员工作效率与效益，客观、准确的评价组织和个人绩效，建立责权清晰、奖罚分明、反应迅速、运作高效的运行机制，促进企业各项经营管理目标的完成和个人绩效提升，根据集团统一要求，并结合 XX 实际情况，特制定本方案。一、适用范围适用于 XX 有限公司所有正式员工。二、绩效管理原则1、结果导向原则：只讲结果，不讲客观，以最终任务的完成情况评判绩效。2、团队导向原则：绩效管理通过将员工个人绩效与组织绩效（部门绩效、公司绩效）的有效联动，保证团队导向得以贯彻，促进组织内部一致性。3、过程管理原则：绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导

2、、纠偏、反馈以达成共识，避免为考核而考核的片面认识，将绩效考核作为一种管理过程和管理工具。4、反馈改进原则：绩效考评结果要及时反馈给被考评者本人，肯定成绩、指出不足，并提出今后努力改进的方向。考评目的在于监督被考评者的职能履行与工作实施情况，促进其对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现。5、有效激励原则：考评结果应与薪酬发放、岗位升迁、员工培训等相联系，从而达到有效激励员工的目的。三、绩效管理组织及职责（一）绩效管理委员会1、委员会组成主任：公司第一负责人副主任：分管人力行政版块副总经理委员：各运营层领导秘书：综合办公室计划运营组计划工作负责人、人力资源部绩效工作负责人2、职责权限2（1）公司绩

3、效管理的最高监管机构，行使对公司运营绩效状况的监督指导责任。（2）为各部门提供绩效提升指导。（3）审批各部门层面的绩效计划，评定部门负责人绩效考核系数。（4）处理部门负责人的绩效申诉，并组织调查、处理。（二）运营层（1）审核分管部门的月度绩效计划，确定分管部门的考核指标、目标。（2）为直接下级提供绩效提升指导，在期末对直接下级进行绩效考评，对间接下级的绩效考核结果进行核准。（三）综合办公室-计划运营组（1）年度目标责任的组织制定及分解。（2）组织开展“组织绩效”管理工作。（3）组织部门绩效数据的搜集与审核，监控部门绩效计划的执行情况。（四）人力资源部（1）组织开展绩效管理体系建设与绩效管理工作

4、。（2）组织开展“个人绩效”管理工作，并审核绩效考核结果。 、（3）汇总组织绩效与个人绩效考核结果，并按绩效管理及薪酬管理办法计算员工绩效考核薪酬；（4）根据绩效考核结果，提出奖惩及优化建议，并与重点人员进行绩效沟通。（五）各部门负责人（1）作为本部门绩效考核工作的第一责任人，根据公司年度经营目标、工作计划、工作重点，制定本部门的月度绩效计划。（2）确认本部门的考核指标、目标与绩效考核结果。（3）组织对本部门员工进行绩效面谈，审核、确认下级的绩效计划。（4）为直接下级提供绩效提升指导，在期末对下级进行绩效考评。（六）员工（1）接受绩效督导与考核，根据部门绩效计划分解制定个人绩效计划。（2）总结

5、工作完成情况，进行绩效计划的自评。四、绩效考核内容3（一）考核周期及权重绩效类型 层级 季度考核主管、专员级个人绩效 部门负责人以下1、 考核分值：季度考核分数=季度计划考核分*80%+季度个人周边满意度考核分值*20%2、考核内容：员工季度计划考核表个人周边满意度考核表经理、总监级部门负责人1、考核分值：季度考核分数=季度计划考核分*80%+季度部门满意度分值*20%2、考核内容：部门季度计划考核表部门周边满意度考核表组织绩效总经理级（运营层） （年度考核，集团组织考核）（二）考核方式1、组织绩效（1） 公司年度经营目标考核公司年度经营目标责任书的制定工作由集团每财年初牵头组织，其目标设定和

6、考核得分以集团最终评定版本为准。（2） 部门季度计划考核各部门负责人每季度最后一月底制定次季度部门计划考核表 ，经分管领导审核后，次月 3 日前提交计划运营组。各部门负责人每季度初总结上季度计划完成情况，并对部门计划考核表进行自评，经分管领导审核评分后，每季度首月 3 日前提交计划运营组。计划运营组对各部门计划和考核结果进行初审后提交绩效管理委员会评审，同时组织召开“计划总结会议”进行最终评定。计划运营组将会议评审确定的上季度计划考核结果和本季度部门工作计划通过 OA 进行下发。附件：部门季度计划考核表（3） 部门周边满意度考核 每季度末计划运营组组织部门周边满意度考核工作。部门周边满意度考核

7、从响应时间、处理时间、服务质量、结果反馈、协作态4度等八个维度进行考核。各部门根据日常工作的实际情况，对周边关联部门进行考核评分，评分低于60 分的必须填写具体案例说明。各部门的周边满意度考核得分，取其关联各部门对其考核评分的平均值。计划运营组负责考核分数的统计、审核，并于季度结束后的次月 3 日前形成最终结果。附件：部门周边满意度评分表2、个人绩效（1）季度计划考核员工个人每季度最后一月底制定次季度员工计划考核表 ，经部门负责人审核后，次季度 3 日前提交人力资源部。员工个人每季度首月初总结上季度工作完成情况，并填写员工季度计划考核表 ，经部门负责人审核评分并组织面谈后，每季度首月 3 日前

8、将员工员工季度计划考核表和绩效面谈表一同提交人力资源部。人力资源部对各部门考核结果及季度计划进行复核后备案。附件：员工季度计划考核表 （模板） 、 绩效面谈表（2）个人周边满意度考核 每季度末人力资源部组织部门进行个人周边满意度问卷调查工作。个人周边满意度考核从专业知识、专业技能、管理能力、职业道德四个维度进行问卷评估。各部门员工根据客观实际情况，进行匿名问卷互评，互评结束后由人力资源部汇总统计结果。人力资源部负责考核分数的统计、审核，并于季度结束后的次月 5 日前形成最终结果。附件：个人周边满意度评分表五、绩效计划评定（一）季度计划关键指标设定原则季度计划的关键指标应控制在 10 个以内，根

9、据部门（员工岗位）性质和工作重要程度设定指标项目和权重，最终以绩效管理委员会审定为准。51、部门负责人通用及专项考核指标部门负责人计划考核指标由通用指标、专项指标、其他指标组成。其中通用指标和专项指标为固定指标原则上不允许更改，专项指标如因部门职能和业务内容发生重大变化可申请调整，须经绩效管理委员会批准通过并经集团备案后方可变更。（1）财年有明确分解计划的指标（以运营层书面签字确认为准）按年度计划按进行分解。（2）针对上季度未完成的指标，需制定绩效改进计划，并将未完成部分累计计入下季度指标。指标类型 衡量标准 评分办法 权重通用指标 合约销售收入 根据财年目标责任书指标释义 完成值/计划值权重

10、 10%部门专项 KPI 指标 见附件2、部门负责人以下人员通用及专项考核指标见附件（二）特殊情况处理某项工作因为受不可抗力制约的，经绩效管理委员会认定后，该项工作得分=分值95%；不可抗力主要指以下因素：因自然原因引起的如火灾、旱灾、地震、风灾、大雪等。某项工作经分管运营层同意，并由绩效管理委员会批准工作计划变动或取消的，该项工作得满分；因关联部门工作配合不力，造成工作不能按计划完成的，关联部门与责任部门同等扣分。不在计划分值范围内的，另行加减分项扣减。销售收入、工程进度、外联报建等指标前期未完成的工作，后期累计指标完成后，且此过程对公司其他方面未造成任何不良影响的，可于后期补回其前期扣分。

11、每季度绩效考核中除季度计划考核表中列举的各项工作事项外，会议布置工作与领导临时安排的各项工作均作为考核的加减分项，每项工作以 5 分为标准，未完成进行相应扣分。 （三）其它加减分项有以下突出业绩的，在季度计划考核中予以加分：6 提出合理化建议并被采纳的（以运营层最终认定为准）加 10 分/项； 受集团及公司书面表彰的加 10 分/次； 在外部刊物上发表文章正面宣传企业的加 5 分/篇； 在考核期内额外完成本部门职责范围外、本岗位工作以外工作的，加 5 分/项； 集团/公司范围内各项评比，获得奖项的部门和个人，加 10/5 分每项； 其他应该加分的事项，具体加分额度由部门申报，绩效管理委员会批准

12、。有以下违规行为的，在季度计划考核中予以扣分： 开会、培训未请假擅自缺席的，扣 2 分/次； 工作配合不力，受到投诉的扣 3 分以上/次； 检查发现未进绩效面谈的，扣部门负责人 2 分/次/人； 未按要求时间及格式上报集团及公司有明确要求的各项工作计划与报表资料的，每延迟一天扣 5 分； 季度结果上报指标项完成数据与实际完成情况存在较大差异的，经绩效管理委员会认定后每次扣 5 分。六、绩效系数的评定：（1）评定原则绩效系数，在满足基本条件的基础上，依据季度考核分数由高至低在团队内依据强制分布比例评定。各部门的“负责人以下人员”作为强制分布的团队主体；“公司所有部门负责人”作为强制分布的团队主体

13、。绩效系数对应表如下：绩效等级 团队内强制分布比例 绩效系数 基本条件A（卓越） 10% 1.2 考核分数95B（优秀） 20% 1.1 考核分数85C（良好） 50% 1 考核分数75D（一般） 10% 0.85 考核分数65E（需提升） 10% 0.7 考核分数50F（需优化） / 0 考核分数50（2）评定方式季度绩效系数评定计划运营组每季度结束后的次月 5 日前制作季度绩效系数汇总表，报绩效管理7委员会审定。绩效系数审定后由计划运营组提交人力资源部作为绩效工资计算依据。附件：季度绩效系数汇总表（模板）员工绩效系数评定各部门负责人每季度制作绩效系数分布表，报分管领导审定，审定后于每季度结

14、束后的次月 5 日前报人力资源部复核，部门内等级比例不能达到要求的人力资源部有权进行强制调整。人力资源复核无误后报绩效管理委员会副主任最终审定，审定后提交人力资源部作为绩效工资计算依据。七、绩效反馈与应用(一)绩效面谈1、绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。2、绩效面谈的频率：每季度考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈，因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。3、面谈内容建议包括：对被考核人上个考核期工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目

15、标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。 4、面谈记录：绩效面谈结束后，考核双方应将面谈达成一致的内容写在“绩效面谈记录”中，且双方签字，与绩效考核表一同报人力资源部。5、部门负责人及以上人员绩效面谈原则上以计划总结会议形式实施。（二）绩效申诉1、申诉内容可包括：部门负责人未与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。2、被考核人对绩效考核结果或执行过程有异议，可与其考核人及人力资源部沟通解决，若经沟通仍有异议者，可于绩效考核结果公布后三日内向绩效管理委员会申诉。3、按程序申诉一经确

16、认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人的考核结果，调整后的结果为最终结果。4、部门负责人及以上人员如需绩效申诉在计划总结会议上现场进行并确定处理8结果。（三）绩效督导1、计划运营组和人力资源部持续对相应考核过程进行督导，帮助员工解答考核过程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持。2、计划运营组和人力资源部通过申诉情况、调查问卷结果、员工访谈、绩效面谈纪要等全面了解各部门的绩效管理工作开展情况，并有权对各部门就绩效管理上的问题提出改善建议。3、考核人应通过以下两种形式为被考核人提供绩效督导，以支持被考核绩效与能力的提升：（1）经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标或工作目标。（2）定期召开周例会、月度会等绩效回顾会议，即用正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况、期间遇到的问题以及需要提高