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1、不断增强计划管理的有效性大型工程项目计划管理存在的问题与对策冯驯2009-11-212010-1-4 修改1目录1、前言 22、计划管理存在的主要问题 321、计划编制方面 322、计划执行方面 923、计划跟踪方面 1024、计划变更方面 1225、观念方面 133、增强计划有效性的主要对策 1531、项目负责人挂帅是关键 1532、科学合理的计划，是计划管理有效性的基石 1633、健全的计划管理机制是保障 2034、塑造执行型文化是核心 224、工程项目计划管理中的不确定性管理 2441、工程项目的不确定性概述 2442、树立不确定思维 2643、预见变化与控制变化 315. 结束语 32
2、不断增强计划管理的有效性大型工程项目计划管理存在的问题与对策1、前言一个工程项目能否按期竣工交付使用，始终是投资者最关心的问题之一，也是衡量工程项目管理是否成功的重要依据。工程项目的进度管理，其实就是时间管理，如果进度管理得好，因为有了宽裕的时间，其他要素的管理就有了保障和基础；相反，缺乏进度管理，导致时间失控，将会使项目失败。因此，进度管理是项目成功的关键因素。工程项目进度管理的全部内容，就是项目进度计划的制定、执行、控制与调整的全过程活动。工程项目的工期能否达到预期的要求与目标，则完全取决于工程项目进度计划管理的有效性。而计划管理要做到有效，就必须抓好计划管理的四大环节：P（计划）、 D（
3、执行）、C（检查与控制）、A（处置与变更）的动态管理以及建立起完善的计划管理机制。大型工程项目，尤其是超大型工程项目，由若干个子项目组成，包含了多个单体工程，由于任务多、参与单位多、涉及面广、相互制约关系复杂，因此，时间、空间及资源配置等方面的矛盾和冲突激烈，不确定因素与风险预测的难度大，必然增加了计划的可变性和计划管理的难度。若要确保大型工程项目计划的有效性，必须实施更严格、更严密且强而有力3的动态管理。现在，从最高管理层到最低管理层，似乎大家都认识到了计划工作的重要性，但是更常见的情况是各级管理者对计划工作没有真正承担起责任来。对时间管理并没有引起足够的重视和关注。计划年年制定，月月考核，
4、但很少有计划能够完成，而更为糟糕的是，计划非但没有完成，而且还觉得无所谓，还不知道是哪里出了问题。事实上，计划的有效性差已成了当前工程项目建设中的一大通病，是很多工程项目管理水平不高、工地现场管理混乱且无序的主要症结之一；也是造成大量时间损失和资源浪费的主要原因。所以，计划有效性，是当前我们在计划管理中面临的最迫切需要解决的问题。为了改善这种状况，应该对当前计划管理中存在的问题进行深刻的剖析，找出导致计划工作失败的全部原因和真正原因，并制定针对性的纠正措施坚决实施，克服计划管理无序无效的毛病，努力提高计划正点完成率，增强计划管理的有效性。2、计划管理存在的问题：2.1 计划编制方面：2.1.1
5、 计划目标不具体、不清晰或不切合实际1）计划的目标不具体、不清晰，仅仅表达了一种抽象的意愿。这些目标不能正确反映计划执行的方向和要求。就好似忽明忽暗、辨认不清的灯塔，航船不仅到不了岸，还有触礁4沉没的危险。不具体、不清晰的目标，由于不能量化分解，无法在企业的相关职能和各层次机构中分解展开，无法进一步细化为具体的工作任务，形同虚设，毫无实际意义可言。2）计划目标不切合实际计划目标凭理想和主观愿望去制定，是“拍脑门” 出来的，目标定得过高，脱离实际，超出了企业的能力。尤其是一些工程项目的工期目标，表现最为突出。任何过高，过急和不切合实际的目标，由于超出了企业的能力所及，与现实脱节，是无法落实的。目
6、标不切合实际的另一种情况是没有根据环境（企业内外因素）的变化及时调整目标。环境是多变的，一些目标可能因为环境变了而不再具有可行性了，这时就必须及时调整，否则就无法实现。目标不切合实际的还有一种情况，是目标不专注，轻易变更。工作安排的总体方案、重大部署、主要流向等重大事项今天是这样，明天又是那样，目标不专注，实质是目标不清楚。当主要领导者更替时，常出现这种情况。目标不切合实际的最后一种情况，是目标过低，脱离了企业决策的要求，下（下一层计划）不能保上（上一层计划），不能满足合同的要求。这样的计划只是为了在绩效考核时能获取高分，并不能对项目工作起指导作用。按这样没有进取心、平庸的计划去实施，也必然导
7、致项目的失败。52.1.2 计划编制的前提条件的假设是错误的计划就是一种安排，一种对未来的安排，是计划的制定者依据以往的经验，对现实状况的判断，对事物未来发展的一种预测。 “判断 ”与“预测”是否可靠和正确，直接关系到 计划的科学性、合理性。可是现实中，计划的制定者，对计划编制的前提条件的假设常常是错误的，所以，制定的计划完全脱离实际，难以操作。1）对项目的环境条件（外部环境和内部环境）没有进行充分调查与透彻的分析，掌握的相关项目信息不全面、不具体、不真实，仅凭一些片面的、零碎的甚至虚假的信息，便对环境条件作出判断与预测，难以正确和周全。2）把项目的环境条件看成是不变的，理想化的状态，并依此作
8、为计划编制的依据，或者根本就没有对环境条件进行认真的研究和分析，完全抛开了项目所处的环境条件，仅凭经验、仅凭主观想象编制计划，缺乏可行性与可操作性。2.1.3 违背工程项目建设的客观规律和法定程序违背工程项目建设的客观规律和法定程序的现象较为普遍，尤其是首长工程更是如此。社会上存在的“多边工程” ，就属于这种类型。在这类问题中，目标没有经过可行性论证，或可行性论证走形式最为典型。我们现在看到的“可行性论证” ，有很多是“ 可比性 论证”，这是一种先有结论再去寻找理由、先射箭再画靶子的做法。当然，还有更恶劣的是就凭拍6脑袋，根本没有做可行性论证。有的项目虽然做了可行性研究，但是他们做的是理想化的
9、技术，经济条件下的可行性研究，而忽视了管理可行性研究。由于一切项目所需要的资源都必须通过有效的管理才能起作用，一切项目所采取的技术手段（措施）都必须通过有效的管理才能落实到位，缺少管理可行性研究的项目“可行性研究” 的结论 是不能接受的，也是不能使人信服的。2.1.4 缺乏可行性、可操作性1）工作部署与作业安排不科学、不合理以施工计划为例，施工计划中施工的总体部署轻重不分，总体方案、施工流向、施工区段的划分、作业班次的安排、各种资源的配置等等施工组织与施工方案不符合施工规律和工程项目的实际情况，也不能满足施工合同要求。计划所安排的工作项目之间的施工秩序、施工衔接以及施工组织存在着不足甚至错误，
10、没有正确处理施工生产各要素在时间空间上的关系以及短期任务与长期目标之间的平衡，没有突出重点，眉毛胡子一把抓，等等一些计划编制中的通病存在。更为严重的是，有些计划编制完全抛开了经审批同意的施工组织设计、战略决策或事前策划，成了“两张皮” 。在施工计划编制前，根本没有对施工组织方案进行认真地研讨并做出周密的策划，而是凭个人经验，或者按上月的计划加减几个百分点便算了事，把计划当成了纯粹的数字运算。编制的7计划与施工方案、与工程实际不匹配。2）不规范、不标准计划中安排的工作项目，工作任务太粗、笼统、不符合该层级计划的要求。有的计划安排的工作项目、工作任务有误，存在错漏缺项或者应该量化的没有量化、或者没
11、有明确执行地点和执行人，或者资源配置不足、缺乏针对性的保障措施。总之，计划编制不规范、不标准。3）计划下达滞后。执行计划的时间已过去了许多，才正式下达计划，由于时过境迁，计划完全脱离了实际情况。计划轻易变更，随意性大，使计划执行者无所适从。这种情况，同计划编制不周全、不科学也有很大关系。轻易变更计划，计划的完成率可能提高了，但给最终目标的实现留下了较大的隐患；或者小计划完成了，而给其他相关小计划和大计划的执行造成了很大的障碍和困难，甚至无法完成。2.1.5 计划编制方法不对有的企业领导人自己亲自制定全部的计划，让下属完全按照计划去落实，也有的企业领导人干脆把所有计划工作都交给下属去做（包括没有
12、做足功课的领导人），然后让他们按照自己制定的计划去做。这两种做计划的方式都不会很理想。尤其是第二种做法，在工程项目建设过程中，是较为普遍的现象。这些项目的负责人（经理）当惯了“ 甩手掌柜” ，把计划工作全部交给一些工作经验不多，业务不熟悉的人去做，在8缺乏相关的统计资料和经验数据的情况下，往往编制出来的计划脱离实际，对项目不能起到指导与约束的作用。2.1.6 没有实施风险管理计划编制前没有进行风险预测、没有系统地识别风险、所以，不清楚存在哪些风险？有多大的风险？由于没有考虑不确定因素的影响以及其影响程度有多大，更没有采取有效的针对性措施去规避或弱化风险。这往往是计划失败的关键原因之一。2.1.
13、7 计划不配套，没有形成完整的体系当前，在工程项目建设中常见到如下这些情况：只有建设单位和总承包单位的进度计划并纳入计划管理，而不见设计单位、专业施工单位、供应单位、监理单位的进度计划，更没有将此纳入计划管理；只有控制性进度计划，而没有实施性进度计划，更难见作业计划；只有建设项目进度计划，而没有分部分项工程计划；只有主体工程进度计划，而没有附属配套工程计划；只有施工进度计划，而没有征地拆迁进度计划、勘察设计计划、采购（招标）进度计划、人力资源需求与提供计划、材料设备需求与提供计划、资金需求与提供计划、设备调试计划以及生产人员培训计划；只有建筑安装计划，而没有相应的工作计划等等。总之，9没有将工
14、程项目建设涉及的方方面面、全部因素、全部过程都纳入计划管理之中，都能得到有效的控制；计划没有形成完整的体系。2.2 计划执行方面2.2.1 目标没有细化、计划没有分解计划（上层）下达之后，没有依据上层计划的要求编制更具体、更细致的实施性计划；没有对计划目标进一步细化，确定各层级、各职能、各阶段的小目标；也没有对计划中的工作任务进行分解，明确到工程建设的最基本环节、施工生产的基本作业工序、工作任务的基本单元，也没有明确责任人。有些计划虽然有明确的竣工日期，但是没有明确里程碑工期和重要节点工期。2.2.2 没有考虑失败的对策没有对在计划执行过程中可能出现的问题、障碍、困难、差错等等进行透彻的评估，因此便没有依据评估预想对应的防范措施和方法。更没有放大失败的几率并预想应采取的退路，以至于在计划实施遇到问题时便束手无策，甚至惊慌失措。因为没有考虑失败的对策，所以计划失败是必然结果。2.2.3 没有做好计划交底计划执行前没有向相关人员进行计划交底，没有做到有效沟通，以便让计划的相关人员理解和认同计划，并认识到执行人自己的工作应该如何去完成，及其对实现计划目标的10重要作用。因此，计划工作成了少数几个人的事，只有部分人重视计划执行的结果。若没有全体员工的众志成城和齐心协力，计划只会落空。2.2.4 执行不力1）计划与执行存在“两张皮” 的现象，实际 运营不按计
