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1、人力资源规划,3.1 人力资源规划概述3.2 人力资源需求预测3.3 人力资源供给预测3.4 人力资源供需平衡3.5 人力资源规划的编制,主要内容,狭义的观点人力资源规划是对人力资源供需进行预测，并使之平衡的过程。,人力资源规划是论证和定义对于实现组织战略目标具有重要意义的人力资源要求（数量、质量）和行动纲领的工作活动。,广义的观点整体的人力资源规划还应当包括企业人力资源战略规划。,3.1.1 人力资源规划的含义P80,人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:1.组织未来的成功需要的人才？2.为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理策略和相应的行动计划？,狭义的人力资源规划过程,人
2、力资源管理的宏观环境,要完成什么，怎么做？（战略/绩效目标）资源约束？（公司预算）需要多少、怎么样的人力？（人力资源供需预测）于何时、何处完成？ （人力资源行动计划）,人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量、质量、结构计划，包含人力资源需求预测、人力资源供给预测以及相应的行动计划。,3.1.2 人力资源规划的类型,3.1.3 人力资源规划的内容,1.晋升规划 实质上是根据组织的人员状况和层次结构,拟订人员的提升政策. 一般由晋升比率、平均年资、晋升时间等指标来表达。2补充规划 拟订补充的政策，目的在于使企业能够合理地有目标地在中、长期内把所需数量、质量、结构的人员填补到可能产生的
3、职位空缺上。补充规划与晋升规划密切相关，与培训开发规划也有相似的联系。,人力资源规划的内容,3培训开发规划 目的是为企业中长期发展所需要的一些职位准备人才。4调配规划组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。5工资规划 目的是为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。,3.1.4 人力资源规划与人力资源管理体系,3.1.5 人力资源规划的作用与目的P84,一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均以及
4、人员工作负荷不均的状况，追求人力资源合理化。,3.1.5 人力资源规划的作用与目的P84,三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的生涯规划。简言之，人力资源规划的作用是配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源。,3.1.6 人力资源规划的程序,3.1.6 人力资源规划的程序,1.调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2.根据企业和部门实际确定其人力资源规划的期限范围和性质.3.在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上,采用以定量分析为主,结合定性分析的各种
5、科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.4.指定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划.,（1）企业内部环境分析,经营战略领导风格管理体系,1. 调查分析和准备阶段,（2）企业外部环境分析,宏观环境分析（PEST）政治经济社会技术,产业环境分析劳动力市场竞争对手,“做好人力资源规划，需要对工作队伍的现有结构、配置、技能、能力、职业兴趣和经验等进行评价，并且对未来需求进行预测，离开对现有工作队伍的结构、配置、能力、兴趣和发展计划的分析，对未来需要的预测则失去了意义 ”,（3）企业现有的人力资源状况盘点,人力资源规划不仅仅是个数量问题，而且是质量、结构和费用等多方面的问题。在进行人力资源规划时
6、，应予以多方面的考虑。,员工数量（总量、各部门、各总公司/总部人数及其比例关系）员工质量（受教育情况、经验、受培训状况）员工结构（工作、学历、年龄、职位、等）员工流动性（退休率、辞职率、淘汰率）人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等）人力资源效益状况（投资回报（人数/费用）,2. 需求和供给预测阶段,3.2 人力资源需求预测3.3 人力资源供给预测,3. 规划制订、实施阶段,3.4 人力资源供需平衡3.5 人力资源规划的编制,4. 规划评价、反馈阶段,（1）可行性评价评价规划目标。规划是否符合环境与战略的需要？实施的规划是否可行？,4. 规划评价、反馈阶段,（2）效果评价和反馈分
7、析目标的达成度，提供反馈信息。阶段性目标评估年度总结评价效果评价,HR对企业的贡献度评价要素,HRM效率分析 HRM的规范程度人才流失率员工工作效率对人力资源管理的满意度,对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测,3.2.1 人力资源需求预测及其内容,人力资源需求预测的内容总量预测存量与增量预测结构预测特种人力资源预测,（1）经验预测法,经验预测法是用以往的经验来推测未来的人员需求，即根据每一产品增量估算劳动力的相应增量。完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，不同管理者的预测可能有所偏差。只适合于一定时期内企业的发展状况比较稳定的 小型企业。,3.2.2 人力资源
8、需求预测技术1. 人力资源需求定性预测技术,（2）现状预测法,假定当前的生产规模、生产技术不变，人力资源状况稳定，现有的企业中职位设置和人员配置是恰当的，并且没有职位空缺，所以不存在人员总数的扩充。,因此人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。现状预测法就相当于对人员退休、离职等情况的预测。,在具体实践中，通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确地预测离职的人数。现状规划法适合稳定企业中的中、短期人力资源预测。,（3）描述法,分析组织目标生产规模生产技术市场需求市场竞争其他因素 ,描述法适合不稳定企业中的中、短期人力资源预测。,（4）分合预测法,步骤：下属各个部门、单位根据各自生
9、产任务、技术设备等的变化情况先对本单位未来各种人员的需求进行预测。在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从而预测出整个企业未来某一时刻内各种人员的需求总数。,这种方法要求管理者与下属能够有效的配合。只适合于一定时期内企业的发展状况比较稳定的小型企业。,（5）德尔菲法 ( Delphi technique),有结构的专家预测法,主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素,要求专家估计组织对人力资源的需求,主持人收集各专家提供的数据和资料, 并加以整理, 然后将结果反馈给各专家,专家修改各自的估计,重复此过程, 直至达成一致（根据设置的一致性标准）,（5）德尔
10、菲法 ( Delphi technique),请注意以下原则：（1）为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。（2）所提问的问题应是专家能够回答的问题。（3）允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度。,（5）德尔菲法 ( Delphi technique),（4）尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。（5）保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。（6）向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。,2. 人力资源需求定量预测技术,（1）比率
11、分析,原理：如果某类人员的数量是随着某一指标的增减而增减的（且假定存在函数关系），就可找出它们之间的变化规律，确定它们之间的比率关系，则这种比率关系便具有标准的性质，可以作为计算定员的依据。简化模型如下：,r：关键比率Y：某预测指标数量。如产量、价值量、成本量等。X：人员需求数量,工作负荷比率预测法,假定定员人数与工作成果存在比率关系。可以根据工作分析的结果算出工作定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需人数。,关键比率：,工作量指标: 这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量可以是人均产量、人均看管数、人均合同数、人均交易数、人均项目数。 价值量指标:
12、这是一个普遍适用的指标，因为企业人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。,这是一种依据相关人员之间的比例关系来计算确定员额的方法。例如，管理人员和一线人员之间就存在这种比例关系，根据相应的比例，就可计算出相关人员的定员人数。,人员比率预测法,关键比率：人员比例指标。,NHR未来一段时间内需要的人力资源TB未来一段时间内人力资源预算总额S目前每人的平均工资BN目前每人的平均奖金W目前每人的平均福利O目前每人的平均其他支出T未来一定时间的年限%企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数,成本比率分析预测法,关键比率：成本量指标。由于企业的资源总是有限的，并
13、且与产出密切相关，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。具体来讲，成本指标主要指人均薪酬。,（2）回归分析P95,回归预测是研究过去各种工作负荷指数水平，如销售额、产量和增加的价值，与人员安排水平的统计关系。在相关性充分强烈的地方导出回归（或多元回归）模型，并利用这种关系（模型）推测未来人员需求。,单变量回归模型： 当人力资源的历年数据呈现有规律的近乎直线的趋势分布时，可采用求出直线回归方程的方法进行预测。直线回归方程：Y=a+bx+k式中：Y为人员数量； X为本年度产量；a、b为根据过去资料推算的未知系数；K为不相关的随机变量（平均值为零）。,多变量的回归模型： 模型公式：该模
14、型表示人力资源需求量和影响需求量的多个变量之间的定量关系。需要借助计算机进行辅助计算。,影响需求量的因素：技术、设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向的变化、培训、人员稳定性、外部因素,3.3 人力资源供给预测3.3.1 企业人力资源供给的预测步骤,企业人力资源供给分析,内部供给预测,外部供给预测,影响外部供给因素人口政策及人口状况劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好,主要供给渠道应届毕业生复转军人失业人员其他企业的职工,影响内部供给因素自然减员内部流动跳槽,（1）现状核查与员工技能清单法,技能清单（skill inventory）是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员
15、工的培训背景，工作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。,3.3.2 内部供给预测,（2）人员接替模型法,管理人员接替模型,人员接替模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。,卡片说明：A填入现任者晋升可能性，且用不同颜色表示晋升可能性大小甲级（红色表示）表示应立即晋升，乙级（黑色表示）表示随时可以晋升，丙（绿色表示）表示在13年内可以晋升，丁（黄色表示）表示在35年可以晋升。B填入现任者的职务；C填入现任者的年龄，仅是为了考虑何时退休之用；D填入现任者姓名；E填入现任者任现职的年限。1、2、3分
16、别代表三位继任者。C1、C2、 C3，D1、D2、D3，B1、B2、B3 ，A1、A2、A3分别表示三位继任者的年龄、姓名、职务和晋升的可能性（和现任者的字母含义一样）。最后一行为紧急继任（如当现任者突然死亡、突然辞职等）者在年龄、姓名、职务方面的情况。,继任卡,继任卡的作用：这种方法是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充，使企业不会由于某个人的离去而影响到工作；显示某些员工需要经过一段时间的培训和实践才能晋升（如丙级则需要13年的时间）；使员工分析和看到自己的职业生涯道路，从而及早为自己设计发展的目标。,
