公司财务共享平台管理构建初探

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1、公司财务共享平台管理构建初探 李琳 中国石油华北油田 摘 要： 在国际油价持续低位运行, 经济增速放缓, 市场竞争压力增大等因素影响下, 大型企业已经开始采用财务共享平台管理财务业务, 中国石油集团公司提出建立财务共享中心。文章总结了财务共享平台的模式、优势, 及目前我国财务共享平台的现状, 结合公司的自身特点, 提出构建企业财务共享平台的建议。关键词： 财务共享管理平台; 绩效考核; 内部控制; 业财融合; 在国际油价持续低位运行, 经济增速放缓, 市场竞争压力增大等因素影响下, 中国石油集团公司提出建立财务共享中心。财务共享是“一全面、三集中”财务管理模式的提升和创新, 也是深化管理体制改

2、革的重要组成部分。财务共享中心作为一个新型的财务组织, 通过分析和评估公司内部会计业务流程, 集中统一、标准、快速的处理日常、重复、可标准化的流程, 进而降低运行成本, 增强风险管控, 提升价值创造能力, 支持企业发展战略。一、财务共享管理平台的定义及模式财务共享管理平台是在信息技术的支撑下处理财务业务流程, 以改革组织结构、标准化流程、提高流程效率、降低成本甚至创造价值为目的, 以市场化角度为内外部客户提供专业服务的管理模式。财务共享主要有四种模式:基本模式、市场模式、高级市场模式、独立公司模式。基本模式是以整合标准化、流程化操作, 实现规模经济为目的, 处理基础性、重复性的业务, 服务整个

3、集团内部的单位。市场模式是专业化程度比基本模式更高, 不仅向外部客户提供财务方面的咨询, 同时也提供其他专业咨询和顾问服务, 如人力资源、法律等方面, 收取一定的费用。高度市场模式, 市场型共享中心发展到一定阶段, 外部客户可以自主选择供应商, 费用以市场价格模式或成本加成模式计算, 这时的财务共享的竞争更加激烈, 客户根据服务的质量, 可以自由选择供应商。在独立公司模式下, 财务共享有独立的商业实体, 重在获得利润, 增收创效, 这时的共享中心是一个利润中心。但是由于财务业务涉及企业的核心战略, 后两种模式比较不适合。二、企业财务共享中心在我国的发展情况ACCA (特许公认会计师公会) 与德

4、勤管理咨询公司联合发布的中国企业财务共享服务现状与展望的报告显示中国已有近 50%的企业开始实施财务共享中心 (FSSC) , 主要集中在大型集团企业、跨国公司、咨询公司。企业集团财务共享服务在数量上、个体规模及运行技术方面呈现高速增长的趋势。现阶段我国企业的财务共享平台主要集中在易标准化、频次较高的业务流程, 关注重点是流程集中标准化管理所带来的效益提升。大部分企业的业务相关流程有应收账款、应付账款、内部审计、总账和费用报销。企业仍将高附加值的流程归于业务和财务管理。财务共享建设初期, 选址多为北京、上海、广州、大连、天津、苏州, 这种具有成熟的共享服务的中心城市, 但是由于一线城市 (尤其

5、是北京、上海和广州) 人力成本和运营成本不断上升, 企业开始转向二、三线城市寻找成本较低的替代中心。随着信息化的发展和成熟的共享服务中心孵化地的建立, 使得在成本较低的地区建立共享服务成为可能。三、企业集团财务共享平台的作用(一) 整合会计工作流程, 提升工作效率财务共享好似会计工厂, 将易于标准化的财务业务进行流程化和标准化, 集中统一处理各公司、各基层单位的财务业务, 按照标准化流程进行操作和加工。集团公司主要包括勘探开发、炼油化工、销售、天然气与管道、海外业务等十大板块, 几大板块设立自己的独立财务部门, 来满足板块数据分析的需要, 如果将这些板块的财务部门整合到财务共享中心, 将大大提

6、高集团的财务管理水平与效率, 改善服务质量。(二) 降低运营成本财务共享是降本增效的一大功臣。运营成本的降低, 是可以通过减少人员数量和中间管理层级来实现的可量化的效益。随着参与服务单位的增多, 共享平台的规模经济效益将进一步得到发挥。例如报销业务, 从凭证制作、凭证审核、到出纳付款, 仅仅需要 3 个人完成整个集团公司的报销业务。同时, 通过将简单、重复、操作性财务工作集中到财务共享平台处理, 也降低了财务检查、审计、监督等管理成本。(三) 强化管控, 支撑企业集团的发展战略加强财务共享平台的财务结算、财务核算、报表编制、绩效考核等环节的管控, 保证资金的流转, 按时保质完成生产任务。另一方

7、面, 集团公司可以通过共享平台实时了解下属单位的财务信息、经营状况, 以信息流引导资金流, 为企业战略决策提供科学依据。(四) 实现会计档案无纸化, 提高档案使用效率通过影像系统传输财务信息, 实现会计档案无纸化, 会计档案的查询和使用不再局限于到财务部门查找原始凭证, 业务人员可在电子会计系统内查询, 不再需要原始凭证, 财务人员也不会因大量的档案借阅而增加工作量和档案管理难度。四、财务共享管理建设面临的问题虽然, 建立财务共享己成为我国企业财务变革的大趋势, 但仍处于起步阶段, 面临很多问题和挑战。(一) 监管困难, 经营风险高企业虽然建立内控机制, 但每个分支机构都有自己独立的财务部门,

8、 会计基础工作差异大, 上级机构对下级机构的抽查和审计的方式只能杜绝大问题, 无法保证各级单位的财务核算和内控达到公司的要求, 加大沟通成本, 使企业陷入经营风险。(二) 财务人员的综合素质参差不齐财务共享对员工的综合素质要求较高, 既要有扎实的财务理论基础, 又要掌握相应的计算机应用知识, 同时, 共享平台的财务人员需要与公司每个部门进行沟通, 参与战略与决策。长期进行大量单一、重复业务操作的财务员工与其综合素质不匹配, 新进员工又难以迅速胜任中心工作, 无法满足技能全面化要求, 这必然会增加运营成本。(三) 网络信息系统、影像传输等加大了财务信息失真的风险财务共享平台增强了信息披露的透明化

9、、公开化, 降低了人为更改、操纵会计记录的可能性, 但对企业财务信息的安全性产生了一定负面的影响。远程访问、影像传输等方式会影响会计资料的安全、完整, 同时, 共享中心收到来自不同地域的电子财务数据, 这些数据在网络传输中可能会被删除或篡改, 造成财务信息失真。五、公司财务共享平台的构建(一) 根据财务共享工作标准体系, 调整财务组织构架调整现有财务组织构架, 集团企业总部设财务管理部, 财务共享平台作为支持中心, 分公司设置财务管理部, 基层单位可根据需要设置财务管理岗。分公司财务管理部负责, 包括审核原始票据的合规性, 上传相关财务数据, 维护当地税务关系, 风险管控、支撑企业决策和业务运

10、营;总部财务管理部在财税会计政策制定、资金管理、风险控制、会计核算质量等方面对财务共享中心实施管理, 管理全公司财务报账的审核、核算和支付结算等。公司在财务共享模式的选择上应遵循先易后难、循序渐进的原则, 在建设初期阶段选择基本模式, 地点可以选择在成本相对较低、交通方便的雄安新区。原先由各基层单位财务部门负责的职能, 如成本费用核算、工程项目核算、资产核算等职能统一转移至财务共享中心。财务共享中心严格执行公司财税会计政策, 负责各单位的会计核算、报表编制、业务结算、资金支付等工作。(二) 强化内部控制公司依据内控的有关法规, 将内部控制嵌入财务共享服务中, 内控理念扎根于各级人员心中, 建立

11、健全内部控制的内部审计, 整合设计流程。各基层单位负责初审原始凭证, 财务共享中心复审并进行会计核算处理, 这样审批责任人与操作人员就可以有效地分离。防止基层单位财务人员为了满足领导关系或小团体利益的需求导致财务信息失真, 强化内部控制, 推动决策和执行的有效分离。财务共享平台统一编制各基层单位的会计凭证, 为有效规避系统风险和财务人员操作风险, ERP 凭证要交叉复核, 编制的同级别财务人员进行交叉复核后, 科长或处长依据权限进行审核, 强化会计凭证的审核环节, 提升业务处理的规范性, 确保财务信息的准确性。(三) 人员的选拨与未来职业规划财务共享人员既要招聘管理人员和业务人员, 也要转移现

12、有人员。人员的招聘可以按照外部招聘和内部选拨相结合的原则, 同时将分散在各个地方的财务人员集中到财务共享中心来, 及时关注员工的心理变化, 并对其进行培训规划。培训重点在专业技能, 管理能力等方面。财务共享平台所涉及的业务范围对财务人员的专业技能要求较高, 不同的业务对专业技能的要求也不一样, 因此公司需要根据业务特性划分岗位等级, 实行岗位轮换机制, 让财务人员从事不同的岗位, 提高财务人员的全面素质, 建立基于业务的财务人员职业发展途径。财务共享中心与集团总部或子公司之间也可设立人员双向交流机制, 培养财务人员的综合能力。定期考核财务人员的工作成果, 建立财务人才储备库。(四) 建立安全的

13、网络化信息平台网络化信息平台在财务共享起着关键连接性作用, 为财务共享中心提供强有力的技术支持, 有效地促进财务共享平台的搭建和整合。在建设财务共享平台时, 公司总部加强对各个分公司的统一管理, 提高总部的支配率和掌控力。原始凭证通过图像扫描来完成数据上传, 财务数据被导入网络化信息平台, 运用网络平台开发的相应功能, 使业务自动发起、生成财务凭证。(五) 确立一套完善的绩效考核体系和传统的财务管理不同, 财务人员需要在日常管理过程中对数据进行搜集, 从而确定合理、科学的考核指标, 这样能够有效地提高员工工作效率, 提升服务质量。一般的企业多采取平衡记分卡模式, 以公司的战略目标为出发点, 设

14、计相应的平衡记分卡。主要包括财务运营指标:财务预算执行情况、成本利润率、经营计划完成情况;内部运营指标:处理业务质量、效率的指标、员工在整个流程的作用;员工管理指标:员工培训情况、职业规划情况。(六) 加强财务与业务的融合由于财务共享平台的财务操作流程系统化, 要求标准化, 工作缺乏灵活性, 这样公式化的工作容易导致财务人员较少与业务人员直接接触, 缺乏对业务的全面了解, 容易对公司经营情况分析的不到位。所以财务部门要参加业务培训、会议等, 使财务与业务信息保持同步, 深入了解业务情况, 对公司所有业务进行大梳理。只有打通财务系统与业务系统的瓶颈, 才能建立良好的沟通机制, 架起财务共享平台与业务部门之间的信息高速路, 确保了财务共享平台的服务质量。参考文献1姚丹靖, 金颖, 汪亚琼.财务共享中心模式下的内控深化建设与实施应用J.华东电力, 2014 (09) . 2张庆龙, 董皓, 田春红.有效实施财务共享中心的绩效管理J.中国注册会计师, 2012 (07) . 3黄庆华, 杜舟, 段万春, 杨鑫.财务共享服务中心模式探究J.经济问题, 2014 (07) . 4代芃.关于我国企业财务共享服务的研究以海尔集团为例D.安徽财经大学, 2014.