《如何做一个财务经理(深思篇)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何做一个财务经理(深思篇)（138页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 如何做好财务经理作为新上任的财务经理，一般回遇到一些比较棘手的问题。（1）平时的同事，现在的下属，如何树立威信有效开展工作？个人看法：首先要尊重他们，把同事和下属当成朋友当然，上司和下属很难做到真正的朋友，我只是想提醒的是，当成朋友来对待，不要先把自己摆得很高，认为自己了不起。再者就是业余时间多和他们单独沟通，虚心地请教他们。另外就是如版主说的，一定要有部门计划和目标，定期召开部门例会，检查工作完成情况。在可以的情况下，多替下属争取一些可能的利益。（2）如果对下面会计一些具体工作不是很熟悉，如果指导下属工作？交流、交流、再交流，自己平时要多学习，了解下属的工作。在开部门会议的时候，多让他们发
2、言，这个时候你要做个最好的听众。在学习和工作中，多帮助下属，比如探讨专业学习和职业规划，等等。抛砖以引玉！如果我来做这个财务总监，可能会这样做：首先搞清楚：这个私企多大的规模？有几个分公司、子公司？也就是公司的架构首先必须要了解，同时要搞清楚它的主营、副营项目。如果这个公司只是一个独立的公司，没有分支机构，其实这个财务总监就相当于是一个财务经理，只需要按照财务经理的职责着手开展工作，就基本能够应付了。当然既然是财务总监，一般这种规模私营企业的老板不外乎就看重两点：资金的控制和成本费用的控制。对于一个财务经理来说，这个是轻车熟路的事情。个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。避税的问题，一般财务主
3、管都能解决。如果这个公司是一个集团性质的公司，有很多下属分支机构，我会这样做：1.先摸底。老板关心的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金安全的问题，也许是成本费用的控制的问题，还有也许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。摸底的时候，要特别关注老板关心的地方。作为一个财务总监，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。只有夯实了基础，有了全面的准确的基础数据的积累，才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。所以，首先要摸底，了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。（1）看。先在总公司调取各种财务报表
4、、财务报告，大致浏览一下，基本了解到这个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。（2）聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。（3）查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊
5、。有过审计工作经验的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路！同时，在查账的时候，不能让下面人员感觉到这是在“办案”，否则，工作会寸步难行！ 2.通过对全集团的调查摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。这样要开展的工作就容易了：（1）调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务内部管理制度。（2）调整会计帐务的处理方式，包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。（3）统一报表，并统一财务分析的结构和内容。内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。财务分析的结构和
6、内容首先要考虑到老板的需求，同时结合财务专业的需要。这个是能否影响老板的决策的关键，也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。（4）财务的人员培训和调整。财务人员水平高低不同，我的原则是，只要配合、服从，可以尽力培训、指导，只要愿意学，我不担心谁的水平超过我！如果这个人实在胜任不了这个岗位，可以考虑调动岗位，一般不炒鱿鱼。但如果始终不配合甚至故意作对，就只好打发给人力资源部去处理了。 3.一个财务总监，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。所谓德，就是不能把成绩全部归自己，错误全部归下属；不能只考虑自己的利益，还要照顾下属的利益；当下属和别的部门领导发生冲突时，要敢
7、于帮他们说话为他们撑腰；下属有功要赏，即使只是口头表扬，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队！有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进行惩罚，起到杀一儆百的作用。当然，如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线，就必须开除！至于业务水平嘛，不多说了。既然都做财务总监了，总不至于在业务水平方面还被下属给难倒吧？ 第一点、作为下属的中层副职，要对主管上司负责 1）正确认识副职的地位和作用，以积极态度配合主管上司的工作，站在上级的角度看问题； 2）勇于承担责任，树立全局意识和配合意识，积极做好参谋工作，并善于提出自己的思路和想法； 3）跟主管正职做好及时、顺畅的沟通。经常就工作思路、下属的各种情况主
8、动、及时与上司交换意见； 4）要时刻注意维护团结和形象，维护正职的威信和权威。 5）要在职权范围内做事，不超出目前所拥有的权限范围。 第二点、作为上司的中层副职，认清所管辖的范围内，自身处于管理者和激励者的角色 1）要有明确的工作目标和坚定的意志； 2）对于自己分管的科室工作，尽职尽责。遇事有主见； 3）了解下属，熟悉每位下属的性格及工作能力特点，善于引领、激励下属，努力成为下属的主心骨。 第三点、作为同级关系的中层副职，把对方当作内部客户 努力将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方需求来实现自己的工作。 一，业务方面：1，明确部门的工作目标和职责范围，一定要与老板反复沟通，最好有书
9、面文件，或形成书面资料；2，组建财务团队，即使原来已经有财务部门，也要按自己的思路重新规划，但要逐步推进。千万不能意气用事。3，分析目前的现状，初步找出从现状出发要达到你的工作目标的战略安排；4，制定各种财务管理规定和工作流程；5，制定考核和激励标准；6，把你的团队打造成一个真正的团队；7，尽量多的与其他部门沟通；二，办公室政治方面1，保护自己和保护自己的团队； 2，不会有永远的朋友，也不会有永远的敌人，只有永远的利益；3，在处理控制公司五大资源的部门的关系上一定要慎重（五大资源：采购、销售、人力资源、信息、资金）；4，永远对老板和对公司忠诚，如果你这点都做不到，收拾行李走人；5，维护自己独立
10、和尊严；三，工作技巧方面1，永远关心你的团队建设，永远以人为本；2，时刻关注现金流3，成本控制是成本责任的落实，不是成本项目的分解4，我理解的财务和会计职业，不是天然具有控制和监督职能的，任何监督和控制都来自管理的需要，任何监督和控制都需要管理层的单独授权。没有授权，财务不要想当然的认为自己就有监督和控制权。 1，稳定压倒一切2，把业务流程搞清楚，进货渠道、采购流程、验收保管流程、差价处理、退货流程、商品陈列、定价和调价流程、租户管理、专柜管理。3，与供应商对帐4，彻底搞清楚公司的现金流（有几条？来源在那里？流向何处？到底有几个人在控制现金流？。等等）5，团结财务部的同事6，与其他部门经理做充
11、分的沟通7，分析公司的利润来源即到底哪些地方让公司赚钱8，分析费用结构 9，采购战略和成本战略安排10，商业企业的一个重要课题是防损，看看存在哪些问题，什么地方需要改进，但这个问题是业务的事，但会吞噬公司利润，要慢慢来，不能操之过急11，最后一个，也是最重要的一个，要有自信，做事要专业，做人要正直，要处理好与管理层的关系，要处理好与当地银行、财政、税务、海关、外汇管理等政府部门的关系如果日常工作中遇到问题，随时可以发邮件找我，或打我的电话。我是 2002 年加入现在这家金融行业公司的，之前在互联网行业。经历了近二个月五轮艰苦的面试，被委任为财务部副经理（主持工作）。如何在新岗位上稳住阵脚，迅速
12、打开局面，我很是费了一番心思。 当时的情况是这样：我的前任是公司元老级人物，02 年 4 月升任副总。财务经理职位空缺，内部没有合适的人选，决定从外招聘。首选当然是有同行业工作经历的，但是没有招到。后来放宽范围，我就在这种情况下加入公司。财务部一共 16 名员工，半数以上已经在公司工作了五年以上。已有一位副经理，94 年入司；三位主管，最晚的一个是 97 年入司。副经理和主管们基本与我同龄，其他的员工年龄在 25-36 岁之间。公司老大是业务出身，强势，对下属要求极严，在经营管理上信奉“文化治司，狼性精神”，注重细节。02 年初从副总升任一把，决心大干一场。02 年 3 月公司开始向社会广泛招
13、聘人才，到我 7 月份入司前已经从外部引进了业务副总一位、业务部门经理三名、人力资源副经理、办公室副主任和培训部经理各一名，另有约 40 名新员工在这段时间入司。其他的部门经理都是在公司任职 5 年以上，从内部提拔上来的。我在入司面试时的最后一关是总经理，被问到最关键的一个问题是：“你对全面预算了解多少？”谈了约一小时，我并没有觉得他对我特别满意。以上是我刚入司时的背景。 我分析了一下我的处境，发现其实十分尴尬。其一，这个行业对我来说完全陌生，我能否胜任，老大一定是有怀疑的。其二，我的前任因为做得出色得以升职，其他人不免要将我和前任进行对比。每一个人的风格都不一样，但我想只要我做的和前任不一样
14、，一定会有人讲，“以前谁谁谁是怎么处理的，你为什么”等等。其三，上级升值，却从外面招聘。部门几位主管（包括副经理）多多少少会有些想法。当然，也有有利的一面。毕竟新经理不只我一个人，公司这么大范围的引进人才，必然会给新经理们必要的支持。在分析了形势以后，我做了三个方面的事情：第一，我能否顺利的开展工作，最重要的因素是上级的支持。由于我是新入这个行业，熟悉情况必然要有一个过程，所以最关键的一件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第一天的下午，我主动找总经理谈了一次话，交给他一份为期三个月的学习计划。我提出了一个请求，在这三个月内，即使我犯了什么“幼稚”的错误，都希望他能无条件的支持我。在我的预期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主动到我的办公室来找我，并和我在办公室谈了约 10 分钟的话。据说他以前他是很少到财务部办公室来的，这一件事带来了意想不到的效果，在我处理与部门员工关系方面起到了助力作用。在之后的三个月里，我每周写一个专题邮件给他，汇报我一周的学习进展，并就一些行业的问题向他请教。当然，我也是真正花了
