人力资源管理概论彭剑锋

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1、第一章 企业核心能力与人力资源管理第一节 企业的核心能力要素与人力资源管理一企业的核心能力。1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派（通过人力资源管理）与外生战略学派。2. 什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力） 。美国著名的战略管理专家 Gary Hamel 和 C.K.Prahlad 于 1990 年在哈佛商业评论上发表公司的核心能力 ，首次提出企业的“核心能力”这一概念。核心能力四个特征：第一， 价值性（VALUABLE） 。价值=收益/ 成本。收益与成本之比必须大于 1，否则企业得不偿失。VA

2、LUABE 位例四个特征之首。第二， 独特性（UNIQUE） 。第三， 难模仿性（INIMITABLE）.第四， 组织化（ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。3. 企业核心能力的来源-智力资本。智力资本为组织资本和人力资本。二人力资源以及人力资源管理。1. 人力资源及其特征。2. 人力资源管理及其主要职能。本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。3. 人力资源是

3、形成企业核心能力的重要源泉。第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。一 “战略- 核心能力- 核心人力资本”模型1.SNELL 模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。人力资本的分层分类管理与核心人力资本。企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。只有核心人才是企业知识管理的重心，是形成企业核心能力的关键要素。二人力资源管理实践获取竞争优势的模型。战略管理专家迈克。波特在竞争优势一书中提出企业的竞争优势可分为三种，即成本领先、产品差异与集中化。现今主要关注成本优势和产品差异。三国内人力资

4、源管理的主要模型与观点。1.基于任职资格提生的战略人力资源管理模型（彭剑峰等人） 。该模型的核心在于形成“战略-组织- 人力资源”传导机制，并通过企业的任职资格提生、组织变革来有效支撑企业的战略转型，全企业实现战略目标的能力获得全面提生。（1） 企业的 KPI 体系。企业的战略落实到经营管理系统，必须转化为企业的 KPI 指标体系，即美国战略管理专家卡普兰和诺顿所提同的平衡记分卡中所包括的财务指标和非财务指标。财务指标为：利润、收入、成本等方面。非财务指标指企业在客户、内部经营过程、学习和成长方面要达成的目标，如市场占有绿、管理体系变革、员工培训效果等。(2)企业的 KPI 体系-企业的组织模

5、式。一企业的组织模式主要包括：企业的组织结构、业务运作流程、业务运作模式。（3） 企业的组织模式-企业的任职资格系统。任职资格系统：员工行为能力和素质要求。行为能力：知识、技能和经验要求。素质要求：动机、个性和兴趣等个人特征要求。（4） 通过任职资格的提生获得企业的核心能力的提高。2.基于 GREP 改进的战略人力资源管理模型（文跃然） 。四，人力资源管理支持企业的核心能力或竞争优势的实际证据。第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担一人力资源管理在现代企业中的角色定位。战略伙伴，专家（顾问） 、员工服务者、变革的推动者。二人力资源管理的职责分担人力资源管理不仅是人力部门一个人的事。

6、在企业中，人力管理的主要责任主体包括：公司高层管理者、直线管理人员、人力资源部和公司的每一位员工。三人力资源管理和人力资源部门的职责。重点研究四个主要职能：四，人力资源管理者的素质模型。第四节 人力资源管理的历史、现状与末来。企业与员工关系的新模式-以劳动契约和心理有契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。第二章 战略性人力资源管理系统设计企业人力资源管理系统的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制。第一节， 战略性人力资源管理系统设计的基础和依据企业人力资源管理的哲学基础与理论依据：一，基于对企业的使命追求和企业的组织与工作系统的深入认识，它决定了企业需要什么样的人来完成什么样的工作

7、。二，基于对人性的尊重以及对人的价值、人的内在需求和人的内在能力结构与特征的深刻把握，它决定了企业应该如何来激发人的内在潜能，从而使其能够支撑企业的使命、愿景与目标。一 。企业的使命、愿景与战略企业的成长与发展必须依赖于两方面的依据：一，企业可持续发展的理念依据，即企业的使命与愿景。二,企业可持续发展的客观依据，即企业的市场与客户。二， 。组织系统研究。组织设计的原理主要包括：组织模式的选择、部门设置和流程梳理。组织模式：直线职能制、事业部制、集团公司制（不常见，与事业部制类似） 、项目制、矩阵制等。三， 。职位系统研究。职位的投入产出模型：投入-过程- 产出人力资源管理系统对于职位的关注主要

8、体现在两个方面：一是关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等。二是职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列。获取这两个方面的途径：职位分析和职位评价。职位分析：收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素。 （以组织中的职位以及任职者为研究对象）职位评价：为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。四， 。人性的基本假设。1. X 理论与 Y 理论。 （美国管理学家道格拉斯。麦克各雷格）一个管理者关于人性的观点是建立在一系统特定假设的基础这上的。管理者青向于根据这些假设来塑造自己对下

9、属的行为。X 理论是悲观的、静态的、僵化的。控制主要来自于外部，由上级来强制下级工作。Y 理论是乐观的、动态的和灵活的。强调自我指导并把个人需要与组织要求结合起来。2. 超 Y 理念。3. 人性的正态分布模型。 （何凡兴，超 XY 理论）五， 。人的内在能力结构与特征。 （素质模型）1973 年买克利兰在美国心理学家杂志上发表了测量素质而非智力 ，为素质理论的诞生奠定了基础。1970 年使用 BEIS 行为事件访谈法测量外交官。六人力资本价值理论。第二节 战略性人力资源管理系统的组成要素在完成了对组织和工作系统的研究，和对人的内在特征与规律的深刻把握之后，就形成了整个人力资源管理体系设计的基础

10、，其直接的成果表现为组织结构、职位说明书、素质模型与人力资源哲学。在这些基础上，企业就可以展开对人力资源管理系统的职能模块的设计。五大职能模块：基于战略的人力资源规划系统、人员招聘体系与人力资源配置、基于职业生涯规划的培训开发体系、以职位和能力为基础的薪酬体系和以关键业绩指标为核心的绩效管理体系。人力资源管理的四大功能：选人、用人、留人和育人。一基于战略的人力资源规划。1， 。人力资源的供求分析。 （数量与质量）企业现有人力盘点，确定现有人力与未来人力需求之间的差距，从而为制度具体规划和设计人力资源管理的其他职能模块奠定基础。2， 。确定企业人力资源规划的目标。目标：一，企业人力资源总量目标。

11、二，人力资源结构优化目标。三，人力资源素质提生目标。3，确定实现人力资源规划目标的具体措施。措施：人力资源管理体制调整计划、人员调配计划、人员补充计划、素质提生计划（素质模型的应用）和人员解聘退休计划。二， 。人力资源的获取与人力资源配置。三， 。基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。两大核心 、三个层面、四大环节。两大核心：基于战略和职业生涯规划：既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求又要考虑员工的职业生涯发展需求。三个层面：制度层、资源层和运营层。四大环节：组织一次完整的培训开发活动所必须经过的一系列程序步骤：培训需求分析、培训计划制定（课程与教材设计） 、培训活动组织实施、培训效果评

12、估。四， 以职位和能力为基础的薪酬体系。主要考虑：1. 薪酬的支付形式。总体薪酬=基础工资+ 津贴+绩效工资+额外福利（1，国家要求。2，独特福利）2. 薪酬支付的依据。四种：1，以职位为基础（职位价值评价） ，2，员工能力。3，通过绩效评估。4，借助外部劳动力市场对员工价值进行评价，以市场为基础。后两者是对前两者的补充。3，薪酬设计的模型。薪酬设计的基本原则（米儿科维奇）：内部一致性、外部竞争性、激励性（报酬与业绩挂钩）与管理的可行性（计划、预算、沟通、评估） 。4，薪酬设计的操作技术。五， 。以关键业绩指标（KPI）为核心的管理体系。1， KPI 指标考核体系的概念。2， 以 KPI 指标

13、为核心的绩效管理系统。（1） 绩效计划制订。（2） 绩效辅导阶段。（3） 绩效考核阶段。（4） 绩效反馈与面谈。（5） 绩效结果的应用。 第三节， 。人力资源管理的机制。四大机制。一， ，牵引机制。通过以下模块来实现：1. 职位说明书。2. KPI 指标体系。3. 企业的文化与价值观体系。4. 培训开发体系。二， 。激励机制。1. 薪酬体系。2. 职业生涯管理与生迁异动制度。 （职务等级和职能等级）3. 分权与授权机制。三， 。约束机制。1， 以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系。2， 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。四， 。竞争淘汰机制。1 竞聘上岗制度。3. 末位淘汰制度。

14、（开除、调岗、降职）五，四大机制的重心在于企业人力资源价值链（创造、评价、分配）管理的整合。第五节 人力资源管理系统的业务运行通过人力资源管理系统的两大基础（职位分析与评价、素质模型）及五大模型来实现人力资源管理选人、用人、留人、育人的职能。一， 。职位分析（形成职位说明书）与职位评价。（1） 职位说明书中的职位描述为素质模型的构建提供了关于工作内容和工作特性方面的信息，为人员招聘录用提供了用人要求和标准，为职位评价提供了关于职责大小、贡献大小、工作难度等信息。（2） 任职资格（3） 通过职位评价形成职位等级，为薪酬体系的设计提供依据。二。 ，素质模型。（1）素质模型为人员招聘录用提供了用人的

15、素质要求；为人力资源配置提供了人员配置标准与依据。（2）为绩效管理系统提供了能力测评内容和测评的工具和方法。（3）在以能力为基础的薪酬体系中，可以像职位评价一样，为薪酬体系设计提供标准依据。三， 。人力资源规划。四，培训开发系统。五，绩效管理系统。六，薪酬管理体系。第三章 人力资源管理的基础-职位分析与职位评价第一节 职位分析及其运用 一， 。职位分析的发展脉络及范畴界定。1， 。职位分析的历史沿革。（1） 职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表。（2） 职位分析的发展：公平管理（3） 职位分析的兴盛：反歧视运动。（4） 职位分析的成熟：管理的规范化与职业化（5） 现代职位分析的主流：

16、定量化与个性化。2， 。职位分析的范畴界定。主要成果：职位说明书及职位分析报告。二， 。职位分析的战略意义及作用。1， 。职位分析在战略与组织管理中的作用。2 职位分析在人力资源管理中的基本用途。职位分析在人力资源管理中的主要用途三， 。构建目标导向的职位分析系统模型。1， 。职位分析的原则。2 职位分析的系统模型。3， 职位分析需要收集的信息类型。工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息。4， 。职位分析的信息来源。四个方面：企业所在行业与产业的职位标杆或职位标准（产业/行业标杆：美国职业名称大词典、职业信息网、职业数据） 、企业内在的组织层面的信息与期望（组织内部文献） 、组织内部与职位相关的各类人员、外部的组织或客户。5， 。职位分析的成果形式。（1） ，职位说明书：1，职位描述，2，职位的任职资格要求（2）职位分析报告。6， 。构建目