《竞争优势》（Competitive Advantage)：竞争战略领域的又一圣经 作者： 迈克尔·波特（Michael Porter）：竞争战略之父 首次出版：1985 年 全书名：《竞争优势--营造并保持最佳表现》(Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance) 被誉为： o 竞争战略领域的又一圣经 o 迈克尔·波特的著名三部曲之一 这是美国哈佛商学院名牌教授 迈克尔·波特的著名三部曲之一，是本领域的又一圣经他的每一部书都成为国内企业中、高层管理人员及在读研究生的必读书目他的所有理论都建立在全面细致的科学调研的基础之上，极富操作性 本书阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题本书研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势这些成果源于作者在过去十年中在竞争战略方面的研究和实践本书反映了作者日益深化的信念，即许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤本书的这种思想旨在将战略的制定和实施沟通起来，而不是像该领域中许多著作那样将二者割裂开来 从 1985 开始出版，《竞争优势》已重刊 35 次。
《竞争优势》内容提要 基本观点 《竞争优势》阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保持竞争优势的方法它论述了竞争优势的不同类型——成本的差异化——与企业活动空间之间的相互作用用于判定竞争优势和寻找方法以增强竟争优势的基本工具是价值链它将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等互相分离的活动企业活动的空间，称之为竞争范围，通过其对价值链的影响面对竞争优势发挥着强有力的作用阐述狭窄的范围（目标集聚）如何通过调整其价值链来创造竞争优势，宽广的范围如何通过开发利用服务于不同细分市场、产业或地理区域的价值链之间的相互关系来增强竞争优势本书在论述竞争优势的同时，也增强了实干家分析产业和竞争对手的能力 结构框架 本书由四部组成第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们第二部分讨论了产业内的竞争范围及其对竞争优势的影响第三部分论述了相关产业的竞争范围，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献第四部分拓展了竞争战略全面的含义，包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的方法 第二章提出了价值链的概念，并且表示出它如何被作为判定竞争优势的基本工具该章阐述了如何将企业分解为构成竞争优势的基础活动，并确定对竞争优势起核心作用的活动之间的联系它也表明竞争范围在影响价值链方面的作用，以及与其它企业的联合如何替代价值链内部的活动。
该章也简要叙述了价值链在设汁组织结构中的作用 第三章阐述了企业如何获得持久的成本优势它表明如何运用价值链来认识成本行为及其对战略的意义对成本行为的认识不仅对于改善企业的相对成本地位是必要的，而且对干揭示建立经营歧异性所付出的代价也是必要的 第四章闸述了一个企业如何使它自己有别干竞争对手而标歧立异价值链提供了确认企业歧异性根源的一种方法以及推动它的决定因素客户的价值链是认识经营歧异性根本基础的关键——通过降低客户费用或改善客户效用来为客户创造价值经营歧异性来源于为客户创造价值的实际独特性和将这种价值传达给客户使之接受的能力 第五章探讨了技术和竞争优势之间的关系技术遍布整个价值链，并对决定成本和歧异的竞争优势发挥有力的作用该章展示了技术变革如何影响竞争优势以及产业结构阐述了形成产业内技术变革途径的各种变量然后，该章阐述了企业如何选取一种枝术战略以增强其竞争优势，包含是否应成为技术领先音和技术许可证的战略用途该章发展了率先行动的优势与劣势的思想，以突出在企业竞争方式方面首先进行变革的潜在风险和报酬 第六章讨论了竞争对手的选择，竞争者在增强竞争优势、改善产业结构方面发挥的作用该章表明为什么适当的竞争对手存在有益于企业的竞争地位。
闹述了如何确认－好的’竞争对羊，如问影响所面临的竞争对手阵容阐述了企业如何决定它应该持有多大的市场份额，这是一个很重要的间题，因为一个非常大的市场份额很少是最优的 第七章是本书第二部分的开始，考察了产业如何细分它吸取了第三章和第四章的内容，因为市场细分以客户需要和成本行为的产业内差异为基础市场细分对于目标集聚战略的选择起到了明显的中枢作用，也对评价多日标企业带来的风险有重要的作用该章叙述了如何识别既能盈利又容易防御的集聚战略 第八章讨论了替代的决定因素以及企业如何用自已的产品替代代其它产品或者抵御替代的危险替代，作为五种竞争作用力之一，是由替代品相对其成本、转换成本的相对价值和单个客户对替代品经济效用评价的方式之间的相互作用决定的替代的分析对于寻求方式来拓展产业界限至关重要，它揭示出具有比其它市场替代风险更低的产业市场，发展促进替代或防御替代威胁的战略，因此时替代的认识对于扩展和缩小竞争范围都非常重要对替代的分析在第三章到第七章都有所涉及 第九章是本书第三部分的开始，是关于论述多角化经营企业公司战略的四章中的第一章公司战略关注的核心问题是用业务单元间的何种关联来创造一种竞争优势第九章解释了关联的战略逻辑．它阐述了产业问关联的三种类型以及为什么随着时间的推移它们日趋重要。
然后本章表明相互关系对竞争优势的重要性如何评价 第十章论述了关联对横向战略的含义，包含多种界限分明的业务单元的战略一家拥有多业务单元的企业在相关产业中必须在班组、部门和整个公司水平方面形成战略关联以使这些战略在个体单元之间协调配合该章闸述了这佯做的原则．以及关联对干向新的产业拓展的意义 第十一章论述了如何获取业务单元之间的关联这方面荐在组织上的障碍，包括从保护势力范围到锗误的激励惜施该章详细地明确了这些障膊，并且表示出它们如何通过我所谓的横向组织来克服在相关产业间竞争的企业必须有一个将业务单元联系起来的组织，它补充但并不能替代起管理和控制作用的等级性组织 第十二章探讨了一个非常特殊但又很重要的关联的案例，即一个产业的产品与补充性的产品一起使用或购买的情形该章论述了企业必须控制补充性产品而不是让其它企业来提供这种产品的情况它也研究了组台战略或者将单个的产品作为一个整体出售以及这一战略适用的情况最后该章研究了交叉互补，反映了它们之间的关系的补充性产品的定价而不是单独定价 本书的第四部分吸取了本书和《竞争战略》的思想，发展了进攻型和防御型战咯的广义原则第十三章讨论了面临明确不确定性时制定竞争战略的问题。
它阐述了产业图景的思想，显示出这些图景如何用来勾勒出可能发生的未来产业结构的范围接着，该章列举了企业处理战略选择中的下确定性的备选方案如果明确考虑到一个可能发生的产业图景的范围．并且认识到处理不同图景的战略相互一致或相互抵触的程度，那么竞争战略将更加有效 《竞争优势》以论述防御型和进攻型战略为结尾第十四章和第十五章将其它很多章的内容进行综述论述防御囚战略的第十四章论述了企业地位受到挑战以及防御型战略用来制止和妨碍竞争者的过程该章提出这些思想对防御型战略的意义第十五章指出如何对产业领先者发动攻击它列举了企业在向领先者进行挑战时必须具备的条件以及为取得成功而改变竞争规律的方法攻击领先者所用的原则同样也适用千对付任何竞争对乎的防御型战略 目录 o 第一章 竞争战略：核心概念 第一篇 竞争优势原则 o 第二章 价值链与竞争优势 o 第三章 成本优势 o 第四章 差异化 o 第五章 技术和竞争优势 o 第六章 竞争对手选择 第二篇 产业内的竞争 o 第七章 产业细分和竞争优势 o 第八章 替代 第三篇 企业战略与竞争优势 o 第九章 业务单元之间的关联 o 第十章 横向战略 o 第十一章 获取关联 o 第十二章 互补产品和竞争优势 o 第四章 进攻性和防御性竞争优势的含义 o 第十三章 产业情景和不确定条件下的竞争战略 o 第十四章 防御战略 o 第十五章 进攻产业领先者 o 波特与竞争战略研究 《竞争优势》的理论思想 迈克尔·波特针对一些企业不连贯的行为状态提出质疑，管理者怎样来衡量自己企业在竞争中的位置以及怎么样用明确的有条理的步骤使企业改进提高。
本书从竞争优势的原理、产业中的竞争范围、企业的策略、竞争中暗含的攻击和防御这四个方面做了详细的论述 在波特看来，一个企业若想获取竞争优势，除了必须制定一套系统的竞争战略外，还必须要有与之相应的具体实施步骤，二者缺一不可然而，当今的许多企业在经 过几十年蓬勃的扩张和繁荣之后，在追求疯狂的增长和多角色经营的过程之中，却逐渐地将竞争优势抛在了脑后这些企业的竞争战略之所以失败，其关键原因就在 于割裂了二者之间的关系，使竞争战略无法转化为获取竞争优势的具体实施步骤因此，波特在前著 《竞争战略》的基础上，试图解决好企业如何在实践中将竞争战 略付诸实施的问题，包括：企业如何获取持久的成本优势?如何使自己与对手相比标歧立异?如何选择细分市场，以便通过企业的集中化战略创造竞争优势?何时以 及如何在相关产业中通过战略协调以获取竞争优势?企业如何保护其竞争地位? 1．价值链(Value Chain)与竞争优势 波特在《竞争优势》一书中，提出了他称之为价值链的理论框架这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动，基本活动直接存在于产品流向 消费者的整个过程当中，主要有进货后勤(包括接收货物，贮存货物等)、生产作业(或改造)、发货后勤(包括定单处理，实物分配等)、营销、服务(包括安 装、维修等)。
辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应(包括财务、会计和全面管理等) 除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系，并支持着整个价值链企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值 链的，而不是价值链的某一部分在波特看来，价值链提供了一个系统的方法来审视企业的所有行为及其相互关系，但是必须以波特的观点从总体上考虑整个价值 链，例如：如果营销与生产作业配合得不好，那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势 因此，价值链被波特视为判定竞争优势的基本工具 2．成本优势 波特认为，成本优势与标歧立异是企业可能拥有的两种竞争优势那么，企业如何获取成本优势与如何标歧立异呢?首先，在波特看来，企业获取竞争优势有主要两种方法： 第一，控制成本驱动因素成本驱动因素在企业总成本中占有重大比例，若能控制好成本驱动因素，企业就能比竞争者更好地获取成本优势需要控制的成本驱动因 素包括：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素波特针对上述十种成本驱动因素，提出了若干 控制方法，以便带来成本优势，例如：企业可以通过兼并、拓展产品种类，扩大市场或营销活动来增大规模，降低成本；可以保持学习专有，保护专门知识的后向整 合，如自己制造或改造生产设备等取得成本优势；可以运用一些不同的方式均衡产量，如在需求高峰期让出市场份额，在需求低落期再重新夺回，来提高平均生产能 力利用率；可以与姐妹业务单元共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域，降低其相对成本；可以与供应商和销售渠道合作利用纵向联系，优化各自的价值 链而从中获益；可以通过修改无助于标歧立异且代价高昂的政策，根据企业的偏好进行技术投资来扭转成本驱动因素，如将更多资金用于开发低成本工艺、推进自动 化、设计低成本产品方面，取得低成本技术上的优势，等等。
第二，重构价值链波特认为，企业相对成本地位的变动，最常见的来源是与竞争对手所采用的价值链有显著差异因此，企业可以采用有所不同、效率更高的方式 设计、生产、分销或销售产品，即重构价值链以获取成本优势重构价值链的若干来源包括：不同的生产工艺；自动化方面的差异；直接上门推销而不是间接推销； 新分销渠道；新型原材料；前向、后向或纵向整合的重大差异；与供应商和顾客有。